LE PRESABSENTEISME

L'édition 2012 du petit Larousse qui vient de sortir inclut un nouveau mot dont la présence était attendue, pour ne pas dire espérée, mais dont la définition est pour le moins décevante :

Présentéisme n.m. Fait d’être assidûment présent, notamment sur le lieu de travail. 

Interpellé, je me décide à vérifier les fondamentaux du vocabulaire :

Assiduité n.f. Régularité à se trouver où on doit l'être.

Ainsi le présentéisme serait le fait d'être régulièrement présent sur le lieu de travail. Que les spécialistes m'expliquent la nouveauté de ce concept par rapport aux engagements inclus dans le contrat de travail. Ceci est donc extrêmement décevant au regard de l'importance des enjeux de sensibilisation à propos de la prévention de la souffrance au travail, du stress et des risques psychosociaux. 

La définition choisie pour ce nouveau mot m'évoque trois questions :

- La "valeur travail" est-elle à ce point dévalorisée qu'il faille désormais créer un nouveau nom commun pour celles et ceux qui sont assidûment présents au travail ? 

- Les conditions de travail sont-elles tellement dégradées que la seule présence régulière au travail serait un exploit méritant une appellation propre ? 

- Le fait d'être présent avec assiduité serait-il un gage de qualité et de productivité qui aurait le mérite d'être signalé ?  

Outre le fait qu'elle nous perd dans de tristes conjectures, cette définition a surtout pour tord de nous écarter des vrais problèmes. Car si l'absentéisme désigne le fait d'être assidûment absent et le présentéisme le fait d'être assidûment présent, comment alors dénommer l'attitude d'être physiquement assidu au travail et mentalement assidu hors du travail ? Car en vérité c'est ce phénomène qu'il faudrait répertorier, étudier et prévenir. C'est vers la présence passive des salariés épuisés ou démotivés que nous devrions porter notre attention.  Nous pourrions appeler ce phénomène présabsentéisme s'il n'avait pas déjà une définition. En effet, selon Wiki, le présentéisme désigne chez les pragmatiques d'Amérique du Nord "le fait d'être physiquement présent au travail sans avoir la productivité attendue, que ce soit dû au salarié ou à l'organisation."

Tant que nous ne saurons pas orienter notre attention vers le vrai drame des entreprises, celui du présentéisme (lorsqu'il est défini comme le désengagement chronique des salariés) le voeu de la performance durable sera vain. 

LES FONDATIONS D'UN "COOL CENTER"

Pour trouver médicaments et antidotes, les chercheurs étudient les virus. Par analogie, l’étude des métiers difficiles peut-elle permettre de trouver des solutions pour prévenir les risques psychosociaux en entreprise ? L’enjeu mérite certainement une tentative. Dans le classement virtuel des activités considérées comme stressantes, les call centers (centres d’appels) occupent une place d’honneur. Fort de cette observation, je me suis interrogé sur les pratiques ayant permis de réguler les risques psychosociaux dans les centres d’appels. Ce court article rassemble ainsi le résultat d’interventions en entreprise et de lectures sous la forme d’une liste de bonnes pratiques commentées.

En préambule, une observation de terrain pouvant apparaître comme surprenante : certains centres d’appels combinent des taux d’absentéisme et de démission inférieurs à 1% ! Ils sont donc loin de mériter leur réputation et sont la preuve qu’il n’y a pas de fatalité et que la prévention, même dans les cas supposés difficiles, peut conduire à des résultats concrets.

Pratiques ayant démontré leur efficacité concernant la prévention des RPS dans les centres d’appels :

- Développer sens, respect et reconnaissance. Il est fondamental de définir précisément le périmètre et le contenu des postes et de dessiner une politique de reconnaissance qui n’oubliera pas la dimension immatérielle. Par exemple, il est important de communiquer dans l’entreprise sur le principe que conseillé de clientèle est un vrai métier. La reconnaissance passe également, par exemple, par la valorisation des idées d’amélioration des processus que peuvent proposer les conseillers.

- Définir des objectifs de rendement réalistes et une stratégie de rémunération équilibrée. Les écueils concernant la stratégie de rémunération sont bien connus. Si la rémunération est basée sur des critères uniquement individuels, des mécanismes de défiance et concurrence sauvage peuvent s’instaurer entre les salariés. Si les critères sont exclusivement collectifs, le risque du « passager clandestin » (celui ou celle qui profite du travail des autres) est fort. Ces deux risques sont particulièrement problématiques dans un contexte où la charge mentale et le bruit conduisent naturellement à une certaine tension. L’idée est donc de construire un système de rémunération basé sur les performances individuelles et collectives. Il permet ainsi de reconnaître la performance individuelle tout en maintenant un esprit d’équipe. Il est également important de faire vivre ce système en l’améliorant par itérations successives dans le cadre d’un travail participatif.

- Développer la diversité (H/F, ethnique, générationnel, handicap). De manière générale les « cool centers » ont compris la valeur ajoutée de la diversité dans la constitution de leurs équipes (notamment en raison du partage et de la mise en perspective d’expériences que la diversité favorise). La diversité de genre semble particulièrement importante dans les centres d’appels où la proportion de femmes est souvent très élevée.

- Gérer des évolutions de carrière. Un problème important dans les centres d’appel est de gérer la monotonie que la plupart des conseillers ressentent généralement après 2-3 ans d’activité. S’il n’y a pas de recette miracle, plusieurs solutions peuvent être envisagées. La première consiste à privilégier quand c’est possible les évolutions de poste en interne. Le processus global d’évolution interne doit cependant être construit sur les fondations théoriques de la justice organisationnelle pour réduire le sentiment de frustration que les candidats éconduits pourraient ressentir. La seconde solution consiste à travailler sur la polyvalence et proposer une diversification des tâches.

- Un plan de formation conséquent. Il se décompose généralement de quelques semaines de formation pour les nouveaux entrants avant la prise de leur poste et d’un accompagnement individuel par un système de parrainage.

- Un investissement fort concernant la formation des superviseurs. Si leur rôle est fondamental dans la gestion des opérations sur les plateaux téléphoniques, il l’est tout autant dans la prévention des RPS. Leur (difficile) tâche de courroie de transmission dans un contexte de forte charge mentale nécessite une sérieuse formation aux bases du management et en particulier à la communication interpersonnelle et à la gestion de conflit. Cet investissement dans la formation des superviseurs est d’autant plus important et nécessaire si l’entreprise a une politique d’évolution interne.

- Ne pas faire d’impasse sur la communication.  Les conseillers clientèle qui passent plusieurs heures par jour au téléphone, comprennent et supportent mal l’absence de communication au sein de leur service. Il faut donc définir un mode d’échanges participatif et valorisant, organiser régulièrement des réunions d’information, des réunions d’échange avec les superviseurs et pratiquer une communication ouverte qui favorise l’expression de troubles ressentis plutôt que de concourir à leur refoulement.

- Une modélisation précise de la charge de travail. Cette dernière permet d’anticiper les périodes pleines et de recruter et former du personnel en conséquence pour éviter les surcharges de travail.

- Travailler sur les grands principes de l’ergonomie (bruit, lumière).

AVANT DE PREVENIR LE STRESS...

La prévention des risques psychosociaux est une activité complexe. Sans faire injure aux spécialistes des risques "traditionnels" en entreprise (risques incendie, chimique, électrique, etc...) les risques psychosociaux se caractérisent par une grande complexité. La première raison est que ces risques sont très souvent multi-factoriels. Les conditions de travail, l'organisation du travail, la culture de l'entreprise, l'historique des relations sociales, la démographie de l'entreprise, son secteur d'activité, sa santé financière et bien d'autres facteurs sont autant de déterminants possibles, sans compter que ces derniers varient d'une entreprise à l'autre. La prévention est également rendue difficile en raison des jeux de pouvoirs qui règnent dans les entreprises et qui rendent les interventions difficiles. Bien souvent, les différents acteurs (DG, DRH membres du CE, DP, managers, etc.) ont chacun leur agenda !

Malgré toutes ces difficultés, il m'apparaît aujourd'hui que la partie technique et opérationnelle de l'intervention de prévention des RPS est loin d'être la plus ardue. Car la difficulté première de la prévention du stress et des RPS ce n'est pas la prévention ! Les principales difficultés se trouvent en amont de l'intervention. Il s'agit d'une part de convaincre les décideurs d'investir dans la prévention et d'autre part de les aider à acquérir les connaissances élémentaires pour pouvoir se débarrasser des idées reçues qui gèlent ou entravent les processus. 

Les décideurs sont des pragmatiques qui ont besoin d'éléments factuels pour agir. Il faut donc leur proposer des analyses de coût, de ROI, des tableaux de bords, des indicateurs de suivi. Ceci n'est en rien irréalisable.

Le second problème semble plus délicat. Comment en effet briser le tabou du stress lorsque ce dernier est en partie entretenu par l'ignorance, certes involontaire, des gestionnaires ? Ce n'est pas le corpus théorique qui est en cause. Il existe et de nombreux chercheurs dans le monde entier ont démonté les mécanismes du stress. Le problème est que de nombreux décideurs, n'ont pas été sensibilisé et formé aux bases de la prévention. Cette méconnaissance favorise l'inaction et, ou la polémique quand chacun croit détenir la vérité et conteste celle de l'autre. Il faut donc faire de la vulgarisation scientifique pour mettre les gestionnaires en capacité d'engager des efforts de prévention nécessaires. La bonne nouvelle est que ceci est également tout à fait réalisable. 

LE BUG DE L'AN 2000 A BIEN EU LIEU !

Le passage informatique à l'an 2000, couramment appelé bug de l'an 2000, a en son temps suscité de nombreuses et vives inquiétudes. Ces dernières ce sont rapidement révélées injustifiées puisqu'aucun problème critique ne s'est produit. Aucun problème de nature informatique en tout cas. Car avec le recul, il me semble que bien au contraire le bug de l'an 2000 a bel et bien eu lieu et que son impact a été (et est toujours) d'une magnitude bien supérieure aux pires estimations. Ce qu'a révélé la peur par anticipation du bug de l'an 2000, ce n'est pas tant la robustesse de nos programmes informatiques que l'importance que représente désormais la technologie dans nos vies et notre relation de quasi dépendance avec elle. Le bug de l'an 2000 c'est l'attention accordée au bon fonctionnement de la machine et non à celui de l'Homme. Le bug de l'an 2000 c'est la détresse lorsque l'écran de l'ordinateur se fige de bleu, c'est la sonnerie du BlackBerry entre la poire et le fromage. Le bug de l'an 2000 c'est l'impatience devant tout ce qui dure plus longtemps que la durée d'envoi d'un email à l'autre bout du monde. Le bug de l'an 2000 c'est l'attirance démesurée vers le virtuel et la méconnaissance voir l'oubli du réel, du travail, des relations humaines. Le bug de l'an 2000 ce sont les amis nommés avatars et la correspondance par email avec le collègue voisin de 2 mètres dans l'open space. Le bug de l'an 2000 c'est notre incapacité à se déconnecter des choses, des projets, bref d'un monde extérieur dont l'omniprésence occulte notre réalité intérieure. Le bug de l'an 2000 c'est croire que l'horloge biologique peut s'accorder sur la pulsation frénétique de l'internet. Il explique nombre de nos maux actuels, le stress, le burnout, la perte de goût et de sens, la dépression. Le bug de l'an 2000 a bien eu lieu et il ne réside pas dans les ordinateurs.
Que faire alors ?
Puisque "sans maîtrise la puissance n'est rien" notre défi consiste sans doute non pas à faire marche arrière en renonçant à la technologie mais prendre du recul et dessiner avec elle un futur plus doux.
Peut-être pouvons-nous également nous inspirer des solutions (en les traduisant dans le contexte de l'Humain) ayant démontré leur efficacité pour résoudre la version informatique de ce bug :

"Le bug a nécessité dans bien des cas de revoir en profondeur l'architecture des systèmes d'information selon une approche systémique." (Wiki)

Note : sur le même sujet, voir également la tribune sur le "technostress"

PLAIDOYER POUR L'ENTREPRISE HERMETIQUE

Pour répondre aux effets combinés de la crise énergétique et de la crise écologique, la maison à faibles déperditions énergétiques, dite maison passive, est une option. Pour répondre aux défis d’une économie mondialisée confrontée à une crise persistante, l’entreprise hermétique se présente elle comme une solution. 

Fondamentalement, la faiblesse des maisons et des entreprises traditionnelles est la même, c’est celle de la déperdition d’énergie. Energie calorifique dans le premier cas, qui profite du moindre pont thermique pour s’échapper en pure perte dans l’atmosphère. Energie productive et créative des salariés dans le second. Pour l’entreprise orientée vers la performance, l’absentéisme et le désengagement sont de cruelles pertes d’énergie. Le bilan énergétique du cadre qui « s’occupe au travail » est sans doute comparable à celui d’une pièce dont la fenêtre est ouverte un matin d’hiver. Pour ne rien arranger au bilan de l’entreprise traditionnelle, non seulement l’énergie de ses salariés peut lui échapper, mais il arrive également que cette précieuse énergie soit employée à dessein contre elle. C’est ce qui arrive par exemple lorsque la résistance au changement conduit à l’immobilisme ou lorsque que l’énergie est utilisée dans des prises de positions contestataires qui peuvent alourdir le climat social et quelque fois dégrader l’atmosphère générale de travail. La question principale adressée aux décideurs et responsables d’encadrement en entreprise est donc : comment préserver l’énergie des salariés ? Avant d’investiguer les bases de la « thermodynamique du capital humain  en entreprise » observons d’abord que si la conséquence de ce problème est d’ordre financier, ce n’est pas le cas de sa cause (qui est donc d’ordre énergétique). Ce qui signifie que ce n’est donc pas en cherchant à faire des économies que le problème sera réglé !

Avantages et piliers de la maison passive :

- Conservation de la chaleur à long terme (sous réserve d'utilisation de matériaux d'isolation durables).

- Bien moins de problèmes d'humidité (sous réserve du bon entretien des équipements).

- Plus de confort grâce à un meilleur équilibre de la température et de l'humidité.

- Une meilleure qualité de l'air.

- Économiquement attrayant grâce à des frais de chauffage minimaux, mais il faut compter un certain temps pour rentabiliser le surcoût de départ avec le prix de l'énergie d'aujourd'hui.

- Écologique: protection des ressources, émission réduite de CO2.

Avantages et piliers de l’entreprise hermétique :

- Conservation et développement de l’enthousiasme, de la créativité et du talent des salariés à long terme (sous réserve d’utilisation de conditions de travail et de méthodes de management performantes).

- Bien moins de problèmes de dégradation du climat social.

- Une meilleur qualité de l’atmosphère au travail.

- Economiquement attrayant grâce à des coûts cachés minimaux (absentéisme, présentéisme, turnover, accidents du travail, dégradation de l’image de marque, vols, conflits juridiques, etc.), mais il faut compter un certain temps pour rentabiliser le surcoût de départ.

- Solidaire : protection des ressources publiques grâce à une émission réduite d’arrêts maladie et d’accidents du travail qui grèvent les comptes des caisses d’assurance maladie.

Le projet de l’entreprise hermétique est donc celui de protéger et de développer l’énergie productive et créative des salariés. Ses règles de construction sont connues. Il s’agit de donner de l’autonomie aux salariés, de (mieux) communiquer, de réduire les injustices, d’exprimer de la reconnaissance (matérielle et surtout immatérielle), de créer et soutenir les collectifs, de former les responsables d’encadrement, d’accompagner les changements, de créer et donner du sens, pour ne citer que les axes principaux d’amélioration des conditions de travail. L’entreprise hermétique sait également observer, mesurer le niveau d’énergie de son capital humain et en tirer les conséquences avant de payer la note.

Par rapport à une entreprise conventionnelle, une entreprise hermétique présente donc de nombreux avantages. Elle génère de grandes économies et perspectives de croissance et garantit une excellente ambiance de travail propice à la créativité et à la performance durables. 


Sur ce même thème voir également "Eléments de gestion du capital humain en entreprise"