EVALUATION QUOTIDIENNE DES COMPETENCES

L'écoute de l'excellente émission de France Culture sur le Burnout a renforcé mon avis concernant la problématique des évaluations annuelles des compétences. Non pas, bien sûr, que les moments d'échanges formels entre salariés et responsables d'encadrement soient problématiques par nature, mais l'objectif et le déroulé même de ces entretiens posent de sérieuses questions. Ces dernières portent principalement, ainsi que théorisé par Christophe Dejours, sur la capacité et la légitimité du manager a exprimer des jugements de valeur concernant la complexité d'un acte de travail que le responsable ne sait plus et sans doute ne peut pas comprendre dans sa complexité. L'évaluation annuelle des compétences est donc souvent pathogène pour les salariés ainsi bénéficiaires d'un jugement parcellaire, hâtif et désincarné concernant l'activité et l'acte de travail pour lesquels ils ont souvent investi physiquement et psychiquement bien plus que ce qui est mesurable. L'évaluation annuelle des compétences est ainsi trop souvent un acte de gestion improductif quand elle ne concourt pas à une dégradation des performances des salariés déçus de tels diagnostics portés sur leur travail. Cependant, la faible fréquence de ces rencontres peut sans doute permettre de relativiser leur impact. Il existe cependant un autre problème, celui des salariés confrontés à une évaluation quasi quotidienne de leurs compétences. Ce diagnostic prend la forme d'idées reçues aussi peu justifiées que blessantes. Tel professeur des écoles serait un "privilégié", tel administratif serait un "centre de coûts et improductif", tel chômeur serait un "assisté", etc. Si les effets délétères de l'évaluation annuelle sont désormais étudiés et compris, nous devons nous interroger sur l'impact de l'évaluation quotidienne sur celles et ceux qui sont confrontés à ces diagnostics gratuits de leurs aptitudes.



Les matins - La société est –elle menacée par... par franceculture

DANS RECONNAISSANCE IL Y A CONNAISSANCE

De nombreuses études et de nombreux experts confirment l'importance de la rétribution morale dans les relations professionnelles, ce que l'on nomme désormais reconnaissance au travail. Par exemple « la demande de reconnaissance est devenue une composante essentielle de la vie au travail[1] » ou « la mobilisation d'un individu est tributaire d'un espace, d'une zone de liberté où il pourra jouer sa contribution personnelle ainsi que, plus important encore, l'espoir de recevoir une rétribution symbolique : la reconnaissance au travail[2] » et encore « le manque de reconnaissance serait le problème le plus difficile à supporter dans le travail[3] ».

Si tout le monde s’accorde sur ce diagnostic, pourquoi le problème de la reconnaissance au travail demeure t-il si aigu ?

Il me semble que la raison principale est dévoilée par une analyse sémantique simple. Dans reconnaissance il y a connaissance. Or, il y a au moins deux sujets majeurs de connaissance qui semblent désespérément imperméables à nos esprits :

- Connaître le travail. Notre incapacité à exprimer de la reconnaissance s’explique sans doute par notre grande ignorance des processus de réalisation du travail. Par exemple, quelle est la charge mentale pesant sur les opérateurs des centres d’appels qui sollicitent des prospects en lisant des scripts pré-formatés 8h par jour? Ou encore, a quelle température sont confrontés les ouvriers en été lorsque pour faire lever la pâte plus rapidement on renonce à toute climatisation dans certaines boulangeries industrielles? Que savons-nous et que voulons nous savoir des conditions de travail, de la complexité physique, psychique, cognitive et émotionnelle des activités de ceux que nous côtoyons? Dans une société dominée par l’apparence, les services et la vitesse, nous semblons avoir perdu contact avec la réalité du travail, les efforts et le temps nécessaire pour l’accomplir.

- Se connaître. La reconnaissance est un jugement de valeur qui implique la subjectivité de la personne qui l’émet. Comment reconnaître autrui et son travail sans se connaître soit même? Le jugement porté à autrui n’est-il pas teinté par nos peurs et nos espoirs?  Par ailleurs, la recherche de reconnaissance n’exprime t-elle pas la volonté de la confirmation par autrui d’un sentiment d’utilité que l’on ne trouve pas en soi même?

Ainsi le problème de la reconnaissance au travail est causé par la méconnaissance, par l’ignorance combinée des processus de réalisation du travail et des besoins qui se cachent chez ceux qui les réalisent et celui qui omet souvent de les évaluer.

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[1] Jean-Pierre Brun, Professeur de management et directeur de la chaire en gestion de la santé et de la sécurité du travail à l’université Laval, Québec

[2] Christophe Dejours, psychiatre et psychanaliste français, fondateur de la psychodynamique du travail.

[3] Selon une étude de TNS Sofres en Juillet 2007

LES FONDATIONS D'UN "COOL CENTER"

Pour trouver médicaments et antidotes, les chercheurs étudient les virus. Par analogie, l’étude des métiers difficiles peut-elle permettre de trouver des solutions pour prévenir les risques psychosociaux en entreprise ? L’enjeu mérite certainement une tentative. Dans le classement virtuel des activités considérées comme stressantes, les call centers (centres d’appels) occupent une place d’honneur. Fort de cette observation, je me suis interrogé sur les pratiques ayant permis de réguler les risques psychosociaux dans les centres d’appels. Ce court article rassemble ainsi le résultat d’interventions en entreprise et de lectures sous la forme d’une liste de bonnes pratiques commentées.

En préambule, une observation de terrain pouvant apparaître comme surprenante : certains centres d’appels combinent des taux d’absentéisme et de démission inférieurs à 1% ! Ils sont donc loin de mériter leur réputation et sont la preuve qu’il n’y a pas de fatalité et que la prévention, même dans les cas supposés difficiles, peut conduire à des résultats concrets.

Pratiques ayant démontré leur efficacité concernant la prévention des RPS dans les centres d’appels :

- Développer sens, respect et reconnaissance. Il est fondamental de définir précisément le périmètre et le contenu des postes et de dessiner une politique de reconnaissance qui n’oubliera pas la dimension immatérielle. Par exemple, il est important de communiquer dans l’entreprise sur le principe que conseillé de clientèle est un vrai métier. La reconnaissance passe également, par exemple, par la valorisation des idées d’amélioration des processus que peuvent proposer les conseillers.

- Définir des objectifs de rendement réalistes et une stratégie de rémunération équilibrée. Les écueils concernant la stratégie de rémunération sont bien connus. Si la rémunération est basée sur des critères uniquement individuels, des mécanismes de défiance et concurrence sauvage peuvent s’instaurer entre les salariés. Si les critères sont exclusivement collectifs, le risque du « passager clandestin » (celui ou celle qui profite du travail des autres) est fort. Ces deux risques sont particulièrement problématiques dans un contexte où la charge mentale et le bruit conduisent naturellement à une certaine tension. L’idée est donc de construire un système de rémunération basé sur les performances individuelles et collectives. Il permet ainsi de reconnaître la performance individuelle tout en maintenant un esprit d’équipe. Il est également important de faire vivre ce système en l’améliorant par itérations successives dans le cadre d’un travail participatif.

- Développer la diversité (H/F, ethnique, générationnel, handicap). De manière générale les « cool centers » ont compris la valeur ajoutée de la diversité dans la constitution de leurs équipes (notamment en raison du partage et de la mise en perspective d’expériences que la diversité favorise). La diversité de genre semble particulièrement importante dans les centres d’appels où la proportion de femmes est souvent très élevée.

- Gérer des évolutions de carrière. Un problème important dans les centres d’appel est de gérer la monotonie que la plupart des conseillers ressentent généralement après 2-3 ans d’activité. S’il n’y a pas de recette miracle, plusieurs solutions peuvent être envisagées. La première consiste à privilégier quand c’est possible les évolutions de poste en interne. Le processus global d’évolution interne doit cependant être construit sur les fondations théoriques de la justice organisationnelle pour réduire le sentiment de frustration que les candidats éconduits pourraient ressentir. La seconde solution consiste à travailler sur la polyvalence et proposer une diversification des tâches.

- Un plan de formation conséquent. Il se décompose généralement de quelques semaines de formation pour les nouveaux entrants avant la prise de leur poste et d’un accompagnement individuel par un système de parrainage.

- Un investissement fort concernant la formation des superviseurs. Si leur rôle est fondamental dans la gestion des opérations sur les plateaux téléphoniques, il l’est tout autant dans la prévention des RPS. Leur (difficile) tâche de courroie de transmission dans un contexte de forte charge mentale nécessite une sérieuse formation aux bases du management et en particulier à la communication interpersonnelle et à la gestion de conflit. Cet investissement dans la formation des superviseurs est d’autant plus important et nécessaire si l’entreprise a une politique d’évolution interne.

- Ne pas faire d’impasse sur la communication.  Les conseillers clientèle qui passent plusieurs heures par jour au téléphone, comprennent et supportent mal l’absence de communication au sein de leur service. Il faut donc définir un mode d’échanges participatif et valorisant, organiser régulièrement des réunions d’information, des réunions d’échange avec les superviseurs et pratiquer une communication ouverte qui favorise l’expression de troubles ressentis plutôt que de concourir à leur refoulement.

- Une modélisation précise de la charge de travail. Cette dernière permet d’anticiper les périodes pleines et de recruter et former du personnel en conséquence pour éviter les surcharges de travail.

- Travailler sur les grands principes de l’ergonomie (bruit, lumière).

PREVENTION DU STRESS: SIMPLE COMME BONJOUR

Le stress est une problématique interdisciplinaire et complexe. Elle est ainsi au carrefour de la biologie comportementale, de la médecine, de la psychologie, de l'ergonomie, de la sociologie, de l'économie, de la psychosomatique, j'en passe et des meilleures. Dans le monde entier, des scientifiques étudient ici des modèles pour le mesurer, là le comportement du cerveau pour le comprendre et partout ailleurs des idées pour le prévenir et le gérer.  En contrepoids de cette apparente complexité, des voix, non moins sérieuses et scientifiques, s'élèvent pour nous proposer des solutions qui pourraient être une offense à notre intelligence si elles n'avaient pas démontré leur efficacité. Parmi ces solutions, je voudrais aborder le cas de la reconnaissance au travail. Selon des études réalisées par la chaire en gestion de la santé et de la sécurité du travail de l'université de Laval au Québec:

Le manque de reconnaissance arrive en deuxième position comme facteur expliquant la détresse psychologique des travailleurs, juste après la surcharge de travail. 

et aussi:

Les gens qui se disent reconnus au travail ont quatre fois moins de risque de présenter des signes de détresse psychologique. 

Simple mais pas simpliste. Déjà vu mais pas démodé. Douce ironie que celle d'observer que malgré (ou à grâce à ?) l'infernale emprise de la technologie sur les rapports humains, les techniques de gestion par le bon sens donnent plus que jamais de bons résultats.
En attendant, et c'est une bonne nouvelle, un programme de reconnaissance au travail ce n'est pas forcément onéreux bien que cela puisse rapporter gros.
Pour en savoir plus je vous invite à visiter le site du l'université précitée.
http://www.cgsst.com/fra/accueil-reconaissance-travail.asp

CHOCOLAT SUR L'OREILLER

Il est toujours agréable de se faire accueillir dans un hôtel ou dans un restaurant par un(e) serveur(euse) avenant(e) ayant une préoccupation sincère pour le bon déroulement de votre expérience au sein de son établissement.
Pourquoi?
Tout simplement parce que ces marques d'attention renforcent une dimension importante de notre être, celle de l'estime de nous même. L'Homo Sapiens aime se sentir valorisé.
Puisque cette règle fondamentale de la psychologie humaine est connue, puisqu'elle a par ailleurs démontré son efficacité, pourquoi en restreindre l'usage? Si les clients s'en réjouissent, les salariés, les collègues de travail ne pourraient t-ils pas en retirer autant de profit?
Lors de mes formations en entreprise sur la prévention du stress, je suis toujours frappé d'entendre à quel point le manque de reconnaissance est une des causes principales de la démotivation. En la matière, une attention sincère semble être en mesure de faire une grande différence.