LES RH POUR PREVENIR LES RISQUES SOCIAUX

Le diagnostic des risques sociaux (RPS, stress, absentéisme, pénibilité...) en entreprise est un sujet de haute expertise. Ergonomes, sociologues, psychologues, statisticiens et autres sur-diplômés associent leurs compétences pour démonter et comprendre ces risques complexes et fondamentalement multifactoriels. La prévention de ces risques relève, elle, d’autres compétences, bien plus simples à rassembler.

 Voici le casting de ma dream team RH :

- Préventeur : spécialiste de l'organisation et des conditions du travail, j’anticipe et repère les problématiques de démotivation et de dégradation du climat social. J'ai plus d'un outil dans mon attaché case pour diagnostiquer les risques sociaux et pour accompagner les collectifs et les individus. Je propose des démarches structurantes pour créer les conditions d'une performance durable dans l'entreprise. Je préfère l’attention continue à la gestion de crise. Actuellement, je travaille sur le diagnostic des facteurs de pénibilité dans mon entreprise.

 - Contrôleur de gestion sociale : je dédie ma passion et mon expertise des chiffres à l'étude et la prédiction des risques RH et démographiques dans mon entreprise. J'alimente le DG avec des analyses socio-économiques, le DRH avec des indicateurs sociaux et les différents managers avec un état des lieux concernant leur équipe. Je sais analyser et prédire l'absentéisme, le roulement du personnel et la démographie de l’entreprise. Ce n’est pas si difficile car je suis équipé de bons outils décisionnels RH ! Actuellement, je travaille sur la simulation de la démographie de mon entreprise dans 5 ans.

- Responsable de l’accompagnement managérial et de l'accompagnement du changement : j'accompagne les responsables d'encadrement dans leur tâche quotidienne, ô combien difficile. Ma solide formation théorique est complétée par une expertise opérationnelle significative et un bon sens à tout épreuve. J'organise les parcours de formation et l'accompagnement coaching pour les managers. Je suis impliqué dans tous les processus de changement dans l'entreprise. Mon rôle principal est d’accompagner les transitions de carrières des opérations vers le management. Actuellement, je travaille sur la thématique de la reconnaissance professionnelle.

- Responsable bien-être : j'organise des prestations concourant au mieux-être des salariés. Mon but est de réduire les irritants quotidiens et de faire en sorte que les salariés puissent se concentrer sur leur travail. C’est sans doute la raison pour laquelle je suis apprécié dans l’entreprise. Je construis des projets de crèches et / ou de conciergerie d'entreprise. Actuellement, je travaille sur le sujet du télétravail.

Et vous chers lecteurs, à quoi ressemble votre dream team RH ?

LE STRESS DES DIRIGEANTS

La majorité des outils de diagnostic des risques psychosociaux sont pensés et construits pour identifier ce qui dans les conditions de travail ou l’organisation de travail cause de la souffrance chez les salariés. C'est également souvent dans ce sens que sont rédigés les ordres de missions et appels d'offres sur ce sujet. Derrière ces constats se cache un sous-entendu loin d'être anodin : les dirigeants d'entreprise sont au pire partie prenante dans la problématique des RPS, au mieux, non concernés.
En effet, tout comme le professeur de piano connaît la musique ou le chef cuisinier maîtrise ses recettes, l'hypothèse inconsciente est que le chef d'entreprise a les épaules pour encaisser les infortunes et ne peut donc pas être personnellement concerné par des problématiques de stress. Circulez, il n'y a rien à voir dans le bureau feutré du PDG.
Il existe bien-sûr dans la description de poste des dirigeants, de puissants modérateurs de stress. Leur personnalité tout d'abord, souvent caractérisée par l'optimisme et la capacité de rebondir lorsque les difficultés s'accumulent. L'autonomie ensuite est bien-sûr en lien direct avec la prévention des RPS (ainsi que le démontrent les travaux de Karasek). Le dirigeant dirige et cette caractéristique de contrôle lui permet d'anticiper les risques et donc de se protéger. Cependant, cette autonomie a tendance à se réduire puisque l'interdépendance entre les différents membres de l'écosystème de l'entreprise (investisseurs, clients, prestataires, institutionnels) se renforce avec la mondialisation et la généralisation des TIC.
A contrario, nous pouvons noter une demande généralement plus forte, une charge généralement plus lourde que pour la moyenne des salariés concernant aussi bien des aspects quantitatifs qu'émotionnels. Toujours en défaveur des dirigeants, la notion de soutien social est souvent déficiente, l'alpha mâle devant tout savoir et donc ne pas demander d'aide, sous réserve d'un procès en incompétence. En conséquence, dans sa confrontation avec la difficulté il est souvent confronté à la ... solitude. Ainsi un équilibre plus délicat qu'il n'y paraît doit se construire dans chaque entreprise pour que son dirigeant puisse disposer de toutes les ressources nécessaires à l'exercice de sa mission.
Étrangement, il n'y a peu d'études sur le sujet, décrivant les préceptes pouvant favoriser cet équilibre. Ceci qui est fort dommageable à double titre, d'une part parce que le nombre d'entrepreneurs est conséquent en France, d'autre part parce que le stress des dirigeants peut avoir des effets sur celui des salariés !
Notons tout de même un rapport très intéressant publié par EMLyon et la très prometteuse initiative de l'observatoire de la santé des dirigeants de PME, commerçants et artisans Amarok.

LES RPS ET LE SYNDROME DU CONDUCTEUR

En matière de prévention des RPS, j'observe dans les entreprises des incompréhensions portant les caractéristiques de ce qui pourrait être qualifié de syndrome du conducteur. Celui ci peut se définir comme l'incompréhension réciproque entre le conducteur et le passager d'une voiture lorsque la vitesse de cette dernière augmente. Si le risque augmente avec la vitesse, il n'augmente pas dans la même proportion selon que l'on soit conducteur ou passager ! Mais ceci, conducteur et passagers l'ignorent généralement. De ce fait, le conducteur ne peut comprendre l'anxiété du passager, qui en retour ne peut comprendre la placidité du conducteur. Cette différence notable s'explique principalement par la dynamique du contrôle. Là où le conducteur dispose de leviers pour agir en cas de soucis, le passager n'en dispose pas. Or l'absence de contrôle est synonyme d'anxiété. Tel est d'ailleurs le lien entre cette métaphore automobile et le stress en entreprise. Bien souvent, les membres du comité de direction et les top managers ont, de par leur fonction, un contrôle, une latitude concernant la conduite de l'entreprise. Bien souvent également, les employés ne disposent pas du même niveau de contrôle. Et quand l'économie globalisée se manifeste sous forme d'une vive accélération du temps qui accélère tous les processus y compris ceux qui ont des conséquences structurelles sur l'entreprise, les employés souffrent. Et puisque les décideurs ont le contrôle sans savoir que l'absence de ce dernier est lié à l'anxiété, ils ne peuvent pas comprendre le stress des employés et leurs revendications à ce sujet. De l'autre coté, puisque les employés n'ont pas de contrôle et ne savent pas non plus que la présence de ce dernier est souvent synonyme d'absence d'anxiété, ils ne peuvent pas comprendre l'indifférence des décideurs. Dans l'ignorance de l'importance du contrôle, décideurs et employés s'épuisent ainsi à communiquer sur deux plans différents.
Il y a une réalité scientifique à tout cela, celle des travaux de Karasek.  Ce dernier à démontré que le stress vient justement de la conjonction d'une demande perçue comme étant élevée et d'un contrôle perçu comme étant faible. Le but est donc d'en finir avec le syndrome du conducteur en brisant cette ignorance par des actions de vulgarisation.

Pour finir, et puisque rire ne fait jamais de mal, voici le souvenir ancien d'une autre histoire de conducteur, de passager, de stress et de contrôle.

PRIX AGIR 2011

Communiqué de presse

Guillaume Pertinant, Lauréat du Prix AGIR 11

(Anticipation Gestion et Intelligence des Ressources humaines)

pour son application de gestion du capital humain en

entreprise et de prévention des risques sociaux

 Le Prix AGIR (Anticipation Gestion et Intelligence des Ressources humaines) 2011 a été attribué à Guillaume Pertinant (Havasu Consulting) pour son application de gestion du capital humain en entreprise et de prévention des risques sociaux.

Cette application est destinée à aider les responsables des Ressources Humaines, contrôleurs de gestion et décideurs pour leur permettre de mesurer et analyser ces risques et d’en prévenir leurs conséquences. Les candidats sélectionnés sur lesquels les membres du jury, présidé par Henri Martre, ont été appelés à se prononcer :
·       Isabelle Calvez – DRH Groupe – Groupama
·       Corinne Dangas – CEO – Move in the Web
·       Arnaud Knobloch – Co-fondateur et CEO – Kazelys / Vadequa
·       Xavier Lainé – CEO – Primobox
·       Mohamed Meri – Professeur Consultant HRM – Université de Damas
·       Guillaume Pertinant – Gérant Consultant – Havasu Consulting

La proclamation des résultats a eu lieu le 13 décembre dernier à la clôture de la Journée nationale d’Intelligence Economique d’Entreprise (JIEE’11) qui s’est tenue cette année au Centre des Congrès d’Aix en Provence.

La remise au Lauréat de la Chouette de cristal, oeuvre de Lalique aura lieu au premier trimestre 2012, à l’occasion de la soirée des « Chouettes de cristal » au cours de laquelle l’Académie remettra ce trophée à tous les Lauréats des Prix d’excellence attribués en 2011.

Fondée en 1993 par Robert Guillaumot pour dire et récompenser l’excellence en Intelligence Economique, l’Académie, présidée par Alain Juillet compte plusieurs centaines de membres dont un Collège composé d’entrepreneurs, de dirigeants d’entreprise, de journalistes, de consultants et d’universitaires. Elle a pour mission de : valoriser, promouvoir et diffuser un savoir faire professionnel en intelligence économique adapté aux besoins concrets de l’entreprise, dans l’esprit du Manifeste pour la Promotion de l’Intelligence Economique d’Entreprise qu’elle a publié en mars 2004.

Contact

Diem Tran – Responsable Prix AGIR 2011

Académie de l’Intelligence Economique

30, quai du Louvre – 75 001 PARIS

Email : academie.intelligence.economique@gmail.com

Tél/Fax : 01.45.08.40.29 – Site Web: www.academie-ie.org

RH : COMMENT FAIRE PLUS AVEC MOINS (2) ?

La question clé pour les entreprises occidentales au XXI ème siècle est  : comment proposer plus de services avec moins de ressources, c'est à dire en l'exprimant autrement, comment valoriser le capital humain en entreprise? Raisonnons par analogie en nous demandant comment garder l'énergie calorifique à l'intérieur des maisons (i.e comment garder l'énergie des salariés à l'intérieur de l'entreprise) puisqu'une meilleure isolation conduit à un meilleur confort à moindre prix (et un plus grand engagement des salariés conduit généralement à de meilleurs résultats pour l'entreprise à masse salariale constante voire inférieure). Le processus qui conduit à garder l'énergie à l'intérieur peut se décomposer en quatre étapes :

1- Comprendre la logique des fuites d'énergie. Pourquoi cela fuit ?
Le premier objectif est de comprendre la logique des risques sociaux en entreprise. Tout comme il est impossible d'isoler une maison sans comprendre les mécanismes de déperdition de chaleur, il est impossible de prévenir les risques sociaux sans en comprendre les mécanismes. Par exemple savoir et comprendre que le stress est un processus d'adaptation aux événements chroniques perçus comme menaçant nos besoins fondamentaux, que l'absence n'est pas absente de sens et qu'elle est avant tout une réaction de fuite, que ces risques sociaux procèdent d'une logique systémique et circulaire (sans action corrective, ils ont tendance à s'auto-entretenir), etc. Pour les entreprises, il s'agit donc avant tout d'un enjeu de sensibilisation qui peut s'adresser par des conférences et formations.

2- Savoir localiser et mesurer ces fuites d'énergie. Où cela fuit et dans quelles proportions ?
Sans mesure la gestion est impossible dit le dicton. Il s'applique tout à fait à la gestion du capital humain en entreprise. Comment gérer les ressources humaines si on ne sait pas construire des indicateurs de gestion ? Ces derniers doivent nous indiquer où et comment l'énergie du capital humain se perd (absentéisme, désengagement, roulement du personnel, grèves...) et dans quelle proportion. Habitués aux tableaux de bords pour le commerce, les gestionnaires doivent désormais y intégrer des indicateurs RH adaptés. Dans ces tableaux de bord on n'oubliera pas les métriques socio-économiques pour convaincre les décideurs que la prévention dans le capital humain est un investissement rentable.

3- Connaître les outils pour isoler et colmater ces fuites. Quelles solutions pour réparer les fuites ?
Une fois le diagnostic établi, il faut construire un plan d'action de prévention. La bonne nouvelle c'est que le corpus de la prévention des risques sociaux existe. Contrairement à de nombreuses maladies, des solutions sont connues puisque de nombreuses d’entre elles ont été validées par les psychologues, les ergonomes, les sociologues et autres spécialistes. Charge aux entreprises de se familiariser avec ces outils de gestion concernant parmi d'autres, la reconnaissance au travail, la justice organisationnelle, la latitude décisionnelle, etc. 

4- Savoir mettre le projet de rénovation en action. Comment réparer ?
Mettre le plan d'action de prévention en musique dans l'entreprise relève d'un dernier savoir faire, celui de l'accompagnement du changement. Sans ce dernier, de nombreux projets peuvent échouent (rappelons nous du dépit d'Edgar Faure "En décrétant le changement, l'immobilisme s'est mis en marche et je ne sais plus comment l’arrêter"). Ici encore de nombreux travaux et outils existent pour baliser le chemin des gestionnaires qui veulent faire le pari de l'investissement dans l'humain.

RH : COMMENT FAIRE PLUS AVEC MOINS ?

En ces temps de crise économique, une question s'impose et entête les dirigeants : comment faire plus avec moins ? Cette question présuppose que la chose soit réalisable, ce qui en soit mérite un éclaircissement car cette formulation semble défier les lois de la logique.  Il est effectivement possible de faire plus avec moins quand l'objet ou le service produit est une transformation de l'objet initial. Dans le cas contraire, l'opération est quasi impossible. Les resto du cœur par exemple peinent chaque année davantage puisqu'ils doivent proposer des denrées a un nombre croissant de personnes alors que leur budget n'évolue pas en proportion. Dans ce cas, point de transformation (hors bénévolat) puisque la capacité à proposer des denrées dépend de la capacité à les acheter et que tout tourne donc autour de l'argent. En revanche, une meilleure isolation de sa maison offre une meilleure qualité de vie à un coût plus faible.
Dans le cas de l'entreprise, il s'agit de proposer plus de services (65% du PIB de la France en 2010) avec moins de ressources financières. La question devient alors, comment faire pour que les salariés créent plus de valeur à masse salariale constante (ou en diminution)? Puisqu'il y a transformation (les niveaux d'engagement et de créativité ne sont pas uniquement relié au salaire), la perspective de faire plus avec moins existe bel et bien, ce qui en soit est très encourageant.
Les fondamentaux de ce processus de valorisation du capital humain sont au nombre de quatre et l'exemple précédent des pertes d'énergie calorifique de la maison offre un parallèle intéressant pour les analyser dans le cadre de l'entreprise. Pour comprendre comment tirer meilleur profit de l'énergie calorifique des maisons (c'est à dire comment tirer le meilleur profit de l'énergie et du talent des salariés) il faut :
1- Comprendre la logique des fuites d'énergie. Pourquoi cela fuit ?
2- Savoir localiser et mesurer ces fuites d'énergie. Où cela fuit et dans quelles proportions ?
3- Connaître les outils pour isoler et colmater ces fuites. Quelles solutions pour réparer les fuites ?
4- Savoir mettre le projet de rénovation en action. Comment réparer ?

A suivre...

LA PREVENTION DU STRESS NE SUFFIT PAS

Ceci est difficile à admettre pour un consultant mais il me semble honnête de préciser ma conviction que la prévention du stress ne suffit pas et ne suffira jamais. Non pas bien sûr qu'elle soit inutile, mais elle ne peut, par construction, répondre à l'objectif d'éradiquer le stress et les risques psychosociaux au travail. Pourquoi ? Parce que les principales causes du stress trouvent leurs origines en dehors de l'entreprise. Pour s'en convaincre il faut démonter pièce par pièce la mécanique du stress.
Partons d'une des définitions : le stress est un trouble de l'adaptation aux événements chroniques qui sont perçus comme menaçant nos besoins fondamentaux.
Le processus met donc en relation un individu (et sa subjectivité) et l'événement perçu comme menaçant ses besoins. Cette représentation offre deux perspectives dans le cadre du stress au travail : d'une part accompagner les salariés dans leurs ressentis ou / et leurs représentations et d'autre part réduire la probabilité d'apparition des agents de stress dans l'entreprise. La première de ces perspectives de prévention est l'affaire des thérapeutes, la seconde, celle des préventeurs. Si l'action de ces derniers doit être prioritaire pour la simple raison qu'il vaut mieux prévenir que guérir, ces deux modes d'action peuvent se compléter en fonction de l'urgence de la situation. La logique voudrait que l'on pousse l'analyse plus loin encore en se demandant ce qui cause l'émergence d'agents de stress dans l'entreprise. Autrement dit pourquoi l'entreprise génère t-elle des agents de stress envers ses salariés ? Il y a plusieurs réponses à cette question, mais la plus importante à mon sens est, l'entreprise génère des agents de stress parce qu'elle est emprisonnée dans un écosystème dont les règles et modes de fonctionnements sont d'une violence inouïe. Ainsi les salariés sont stressés parce que l'écosystème des affaires (économie et technologie principalement) génère un niveau d'incertitude que l'entreprise ne peut totalement absorber. Ainsi, sur le long terme, la prévention au niveau de l'entreprise offre des perspectives limitées si en amont le système continue à créer de l'incertitude (étant bien entendu que ces perspectives limitées valent mieux que rien). Pour résoudre le problème il faudrait monter un cran plus haut et changer les règles du système économique mondial.
Conséquences :
- L'entreprise et les managers ne portent pas toute la responsabilité des RPS
- Ultimement, c'est au niveau macroéconomique que se joue la prévention durable des RPS
- Dans l'attente d'une solution en amont, les deux leviers restants sont dans l'ordre, 1- l'organisation / les conditions de travail, 2- l'accompagnement des salariés.

Sur le même thème voir "RPS : Pour la prévention hors catégorie"

VOULEZ VOUS DANSER MADAME LA DRH ?

Au grand bal de l'entreprise, l'équipe DRH se partage souvent les rôles guère enviables de gestion du vestiaire et du service. Coincé(e)s entre l'insatisfaction de certains invités (i.e les salariés), les ordres quelquefois directifs des propriétaires (i.e les dirigeants), et les revendications des représentants du personnel, les DRH souffrent en silence. Des perspectives plus réjouissantes se présentent cependant à celles et ceux qui sauront en profiter. Mais pour entrer dans le bal et pouvoir prétendre à autre chose que de gérer les entrées / sorties et distribuer les amuses bouches, les DRH ont besoin de prendre et de valoriser leur place dans le processus de création de valeur de l'entreprise. Paradoxalement, la crise économique actuelle leur offre cette opportunité. Dans une économie mondialisée, orientée vers les services et la création de valeur, la gestion du capital humain est en effet devenue un prérequis à la description du poste. La crise légitime et justifie ainsi la présence du DRH au comité de direction, l'effort consiste à savoir le démontrer. Puisqu'il faut désormais apprendre à gérer et valoriser au mieux les ressources disponibles, le moment du DRH Business Partner est en effet venu. Mais les DRH souffrent de ne pas savoir démontrer avec des considérations économiques pourquoi et comment l'investissement dans le social est nécessaire à la performance de l'entreprise.
Ainsi, votre mission, si vous l'acceptez sera de développer le capital humain de l'entreprise avec deux objectifs prioritaires :
-  développer l'engagement des salariés
-  prévenir les risques démographiques et sociaux.
Comment procéder ? Les bases d'économie, d'ergonomie et de prévention doivent désormais compléter les cours de psycho et de droit dans les cursus RH.  Il faut désormais aider les dirigeants à développer la performance économique de l'entreprise. Cela implique de savoir parler leur langage, celui des tableaux de bords (sociaux), des chiffres et des estimations de ROI et d'anticiper les problèmes par des actions de prévention ciblées et efficaces. Au cours des deux dernières décennies, tous les secteurs stratégiques de l'entreprise (R&D, finance, vente et marketing) ont acquis des méthodes de gestion, pourquoi pas les RH ?  Par exemple remplacer l'affirmation neutre "le taux d'absentéisme est de 5,5% et semble incompressible" par une proposition plus engageante pour la direction "le coût de l'absentéisme s'élève cette année  à 456.123 € et notre système de gestion des risques permet d'en analyser les causes ainsi que le démontrent ces indicateurs. Un investissement dans un plan de prévention nous permettrait d'ailleurs de réduire ces coûts de 10%". Entre les deux propositions il y a bien plus qu'une différence de sémantique mais la justification nécessaire et suffisante pour entrer dans le bal où tout se décide en entreprise.

Sur ce même thème voir "L'opportunité offerte aux DRH"

STRESS TESTS ET REGLE D'OR

Stress tests par ici, règle d'or par là. Que de polémiques concernant ces deux sujets cet été !  A charge de chacun sans doute de constater que toutes ces considérations macro-économiques sont décidément bien obscures.

Fort heureusement, dans la vraie vie, celle des salariés qui se lèvent tous les matins pour aller au travail, les choses sont bien plus simples :

 - la règle d'or est que les salariés veulent produire un travail de qualité. Quand la qualité est impossible ou empêchée la souffrance apparaît[1]. Quand la qualité est encouragée intelligemment, l'enthousiasme est libéré. Le problème c'est que cette règle est souvent contrariée par un autre adage moderne : "la règle d'or au travail, c'est que celui qui a l'or fait la règle"...

- les stress tests ne devraient pas uniquement tester la résistance des banques et des centrales nucléaires mais également celle des entreprises. Tester la résistance des entreprises à des scénario d'épuisement et de désengagement du capital humain serait certainement très instructif. Modéliser le comportement d'une centrale nucléaire dans un contexte de catastrophe naturelle représente certainement une mesure fondamentale de santé publique.  Mais modéliser l'impact du désengagement des salariés sur la performance des entreprises me semble tout aussi important. Cela permettrait de comprendre bien des phénomènes et de prévenir bien des catastrophes sociales et économiques. Car à l'instar des banques et des centrales, en présence de circonstances infortunes, il arrive également que les salariés et les entreprises s'affaissent et meurent. 

[1] Lire à ce sujet l’excellent ouvrage d’Yves Clot « Le travail à coeur », Ed. La Découverte

LA COMPTABILITE SELON SAINT THOMAS

 

Les résultats comptables des entreprises sont désormais récités et commentés régulièrement sur les ondes radio, TV et dans les pages des quotidiens. Ces chiffres, issus du travail de personnes caractérisées par leur esprit de rigueur et de probité ne sauraient être remis en cause.

Il me semble pourtant que ces résultats manquent singulièrement de précision et qu’ils révèlent de sérieux problèmes avec les règles de calcul actuelles des comptables. Commençons par la base :

La comptabilité[1] est une discipline pratique consistant à répertorier et enregistrer les données chiffrées permettant de refléter et de qualifier - pour un agent ou une entité - aussi bien l'ampleur de son activité économique que ses conséquences sur l'inventaire de son patrimoine. 
Elle fournit le moyen de:

-       connaître le montant et l'origine des résultats

-       vérifier le bien fondé des décisions prises (à cet égard on peut estimer qu'il s'agit également d'un outil concourant à la gestion et à la prévision) ;

-       connaître la valeur du patrimoine concerné et l'ampleur de ses engagements vis à vis des tiers.

A trop bien vouloir mesurer ce qui est visible et « chiffré » (ventes, dépenses, stocks, etc.), il est sans doute simple d’oublier de quantifier ce qui l’est moins (démotivation, présentéisme, absentéisme, perte de créativité, dégradation de l’image de marque, conflits interpersonnels, désorganisation, etc.). Or, pour ne prendre qu’un seul exemple, celui du stress au travail, ces coûts non mesurés sont pachydermiques puisque environ 30% des salariés en souffrent en Europe. Le problème ne porte donc pas sur ce que les comptables voient ou font, mais plutôt sur ce qu’ils ne voient pas et ne font pas et sur ce qu’ils devraient voir et faire. L'économie évolue, elle se déplace de l'ouest vers l'est tout en évoluant de l'industrie vers les services. Or la boussole du comptable indique toujours le même nord, ce qui induit des erreurs d'orientation lourdes de conséquences pour les décideurs et donc pour les salariés ! Pour pouvoir rendre compte des risques sociaux et construire un bilan exhaustif des entreprises, les comptables devraient réfléchir à de nouveaux outils de mesure et de nouvelles normes pour intégrer les dynamiques sociales et le capital immatériel dans leurs bilans.

Ce problème, pour finir, concerne l’état des comptes publics autant que celui des entreprises. Car si une pensée, soit-elle autorisée, ne suffit sans doute pas à construire une démonstration, celle d’un ancien professeur d’économie me semble suffisamment intéressante pour nous inciter à la réflexion puisqu'elle fait référence à un élément également non mesuré par nos indicateurs macro économiques : « Qu’est ce qui explique la richesse des nations ? » lui demanda t-on. Il répondit alors sans hésitation « l’énergie de ses habitants[2] ». 

[1] http://fr.wikipedia.org/wiki/Comptabilité_(homonymie)

[2] « The answer is the national energy ». Shlomo Maital - EDHEC

RPS : POUR LA PREVENTION "HORS CATEGORIE"

Sur le tour de France cycliste, la mesure de la difficulté des cols répond à une logique très précise.
Les cols de troisième catégorie se montent, parait-il, en fumant la pipe. Pendant les cols de seconde catégorie on se retient de parler et l'on s'emploie à faire bonne figure. Les cols de première catégorie sont plus difficiles et nécessitent de l'entraînement. Quant aux cols "hors catégorie" ils sont la chasse gardée des cadors, ceux qui courent pour le curieux maillot à poids rouges.

La prévention des RPS en entreprise se décompose également en catégories graduées : 

- Les actions de prévention tertiaire prennent en charge les salariés en souffrance : elles répondent dans l’urgence aux situations de souffrance et de détresse psychologique en lien avec le travail.

- Les actions de prévention secondaire renforcent la résistance des salariés au stress et leur capacité d’adaptation en leur apprenant à gérer leurs émotions, leurs représentations, leurs comportements face aux situations professionnelles stressantes. 

- Enfin, les actions de prévention primaire permettent de combattre le risque à la source en mettant en place dans l’entreprise, en amont, une organisation et des conditions psychosociales de travail qui soient les meilleures possibles. 
Il est désormais admis, et c'est certes déjà une avancée, que la prévention primaire doit être la priorité pour qui veut réduire durablement le drame des risques psychosociaux et économiques. 

Malheureusement, cette catégorisation officieuse et admise du plus grand nombre est très incomplète. Il me semble même qu'il est raisonnable de dire qu'elle est dangereuse. Elle suppose en effet que la prévention des RPS en général et du stress en particulier sont de la responsabilité exclusive des individus (trop fragiles) et des entreprises (trop exigeantes). Elle stipule implicitement que salariés et managers ont la clé, que la solution vers une prévention durable est entre leurs mains. La réalité est qu'il manque un larron à ce drame moderne. Invisible, il continue son travail de destruction se permettant même le luxe de jouer le rôle du pompier pyromane. Ce troisième larron c'est le pouvoir des grands décideurs et organismes mondiaux et nationaux qui ont dessiné des règles de commerce brutales qui conduisent à l'épuisement des ressources qui sont censées lui donner vie. Deux questions à propos du plus gros scandale sur ce sujet devraient suffirent à s'en convaincre. Qui a décidé la libéralisation des télécommunications en Europe? Et qui a proposé et accompagné la privatisation de l'opérateur historique en France ? Tel est le drame des RPS et la principale raison d'inquiétude à son sujet. Apprendre à nager, c'est bien, construire des digues c'est mieux, mais ce qu'il faudrait surtout, c'est d'éviter que l'eau ne continue de monter ! En la matière, les consultants, managers, RP et salariés, médecins du travail et autres intervenants en entreprise s'épuisent à construire des digues. La prévention primaire des RPS est mal nommée car elle suppose que rien d'autre n'est possible en amont. Or bien au contraire, c'est en amont de l'entreprise et de façon prioritaire qu'il faudrait repenser le système. Il s'agit d'une erreur majeure de jugement. Puisque prévention primaire est désormais une expression consacrée, la priorité consiste donc à définir les règles de la prévention "hors catégorie", celle qui préserve de la dérive court-termiste et de la folle domination de la finance sur le travail. Cette prévention est certainement la plus ardue, car les décisions qui la concernent se retrouvent aux plus hautes altitudes du pouvoir. Mais c'est celle qui sans aucun doute apportera le plus de résultats sur le long terme. 

ELEMENTS DE GESTION DU CAPITAL HUMAIN EN ENTREPRISE

Tout comme la maison mal isolée, l'entreprise négligente ou ignorante des règles de bonne gestion de ses ressources humaines perd de l'énergie. Une énergie précieuse voire vitale dans un contexte économique durablement tendu. L'entreprise où règnent stress et désengagement est une passoire qui s'épuise à réunir des ressources qui se dispersent de toutes parts. Car si le temps vaut de l'argent, l'énergie des salariés vaut certainement de l'or dans un écosystème mondialisé. Cette énergie précieuse, ce n'est pas l'énergie thermique, la chaleur qui fuit de la maison, mais l'enthousiasme et l'engagement des salariés, leur volonté de produire et de créer qui s'érode lorsque les conditions de travail sont dégradées, ou que le  management est défaillant. Le bon gestionnaire devient alors celui qui sait celui qui sait repérer les pertes d'énergie, celui qui sait gérer au mieux l'énergie des femmes et des hommes en entreprise, celui qui connaît l'alchimie de sa genèse et bien sûr celui qui en comprend la logique. La marche pourrait sembler bien haute et la tâche bien complexe si la métaphore, connue de tous, de la maison mal isolée ne nous donnait des références très instructives. 

1- Des tableaux de bords pour repérer les "fuites"

"Si vous ne savez pas le mesurer, vous ne saurez pas le gérer" dit le dicton. Il existe des instruments de mesure pour les pertes d'énergie thermique. Les thermogrammes permettent ainsi de connaître la localisation et la magnitude des fuites calorifiques. La bonne nouvelle est que des instruments permettent également de mesurer les fuites d'énergie des RH dans le domaine de l'entreprise. Ces tableaux de bords sociaux permettent tout à fait de suivre des fuites comme l'absentéisme, le présentéisme et d'en déterminer l'origine, les causes et les coûts. La première étape consiste donc à démocratiser l'usage des ces tableaux de bords auprès du plus grand nombre.

2- L'analyse systémique pour comprendre la logique 

Certains pensent qu'ils peuvent régler le problème de l'absentéisme par le seul contrôle médical. C'est trop souvent une cruelle erreur. Au mieux l'absentéisme baisse un peu et pendant quelques temps. Au pire le problème réapparaît en même temps qu'il ne se déplace ! Quel est l'intérêt de réduire l'absentéisme si le désengagement augmente en parallèle parce que certains salariés trouvent ces contrôles abusifs et cherchent tout moyen pour exprimer leur frustration ? Pourquoi ? Car, à l'image de notre maison mal isolée, il faut concevoir l'isolation de l'énergie du capital humain avec une vue globale. Si vous n'isolez que la fenêtre, l'air trouve un autre point de fuite et le problème demeure entier ! Il faut donc considérer le problème dans la globalité. Charge alors au gestionnaire de suivre, analyser et prévenir les causes du mal-être. 

3- La prévention comme mode d'action

Conséquence de l'observation précédente, en manière de gestion des ressources humaines il n'y a donc pas d'autre choix que celui de tendre vers la prévention. Pour éviter de devoir gérer stress, absentéisme, RPS, présentéisme, AT, vols, dégradation de matériel, etc. la seule alternative est d'en résoudre les causes. Puisque la frustration trouve toujours un point de fuite, il n'existe donc pas d'autre solution que de la prévenir en amont. La prévention n'est alors plus une incantation éthique ou humaniste. Elle devient un outil de gestion de la performance économique et sociale. 

Sur ce même thème, voir également "Plaidoyer pour l'entreprise hermétique"

LES FONDATIONS D'UN "COOL CENTER"

Pour trouver médicaments et antidotes, les chercheurs étudient les virus. Par analogie, l’étude des métiers difficiles peut-elle permettre de trouver des solutions pour prévenir les risques psychosociaux en entreprise ? L’enjeu mérite certainement une tentative. Dans le classement virtuel des activités considérées comme stressantes, les call centers (centres d’appels) occupent une place d’honneur. Fort de cette observation, je me suis interrogé sur les pratiques ayant permis de réguler les risques psychosociaux dans les centres d’appels. Ce court article rassemble ainsi le résultat d’interventions en entreprise et de lectures sous la forme d’une liste de bonnes pratiques commentées.

En préambule, une observation de terrain pouvant apparaître comme surprenante : certains centres d’appels combinent des taux d’absentéisme et de démission inférieurs à 1% ! Ils sont donc loin de mériter leur réputation et sont la preuve qu’il n’y a pas de fatalité et que la prévention, même dans les cas supposés difficiles, peut conduire à des résultats concrets.

Pratiques ayant démontré leur efficacité concernant la prévention des RPS dans les centres d’appels :

- Développer sens, respect et reconnaissance. Il est fondamental de définir précisément le périmètre et le contenu des postes et de dessiner une politique de reconnaissance qui n’oubliera pas la dimension immatérielle. Par exemple, il est important de communiquer dans l’entreprise sur le principe que conseillé de clientèle est un vrai métier. La reconnaissance passe également, par exemple, par la valorisation des idées d’amélioration des processus que peuvent proposer les conseillers.

- Définir des objectifs de rendement réalistes et une stratégie de rémunération équilibrée. Les écueils concernant la stratégie de rémunération sont bien connus. Si la rémunération est basée sur des critères uniquement individuels, des mécanismes de défiance et concurrence sauvage peuvent s’instaurer entre les salariés. Si les critères sont exclusivement collectifs, le risque du « passager clandestin » (celui ou celle qui profite du travail des autres) est fort. Ces deux risques sont particulièrement problématiques dans un contexte où la charge mentale et le bruit conduisent naturellement à une certaine tension. L’idée est donc de construire un système de rémunération basé sur les performances individuelles et collectives. Il permet ainsi de reconnaître la performance individuelle tout en maintenant un esprit d’équipe. Il est également important de faire vivre ce système en l’améliorant par itérations successives dans le cadre d’un travail participatif.

- Développer la diversité (H/F, ethnique, générationnel, handicap). De manière générale les « cool centers » ont compris la valeur ajoutée de la diversité dans la constitution de leurs équipes (notamment en raison du partage et de la mise en perspective d’expériences que la diversité favorise). La diversité de genre semble particulièrement importante dans les centres d’appels où la proportion de femmes est souvent très élevée.

- Gérer des évolutions de carrière. Un problème important dans les centres d’appel est de gérer la monotonie que la plupart des conseillers ressentent généralement après 2-3 ans d’activité. S’il n’y a pas de recette miracle, plusieurs solutions peuvent être envisagées. La première consiste à privilégier quand c’est possible les évolutions de poste en interne. Le processus global d’évolution interne doit cependant être construit sur les fondations théoriques de la justice organisationnelle pour réduire le sentiment de frustration que les candidats éconduits pourraient ressentir. La seconde solution consiste à travailler sur la polyvalence et proposer une diversification des tâches.

- Un plan de formation conséquent. Il se décompose généralement de quelques semaines de formation pour les nouveaux entrants avant la prise de leur poste et d’un accompagnement individuel par un système de parrainage.

- Un investissement fort concernant la formation des superviseurs. Si leur rôle est fondamental dans la gestion des opérations sur les plateaux téléphoniques, il l’est tout autant dans la prévention des RPS. Leur (difficile) tâche de courroie de transmission dans un contexte de forte charge mentale nécessite une sérieuse formation aux bases du management et en particulier à la communication interpersonnelle et à la gestion de conflit. Cet investissement dans la formation des superviseurs est d’autant plus important et nécessaire si l’entreprise a une politique d’évolution interne.

- Ne pas faire d’impasse sur la communication.  Les conseillers clientèle qui passent plusieurs heures par jour au téléphone, comprennent et supportent mal l’absence de communication au sein de leur service. Il faut donc définir un mode d’échanges participatif et valorisant, organiser régulièrement des réunions d’information, des réunions d’échange avec les superviseurs et pratiquer une communication ouverte qui favorise l’expression de troubles ressentis plutôt que de concourir à leur refoulement.

- Une modélisation précise de la charge de travail. Cette dernière permet d’anticiper les périodes pleines et de recruter et former du personnel en conséquence pour éviter les surcharges de travail.

- Travailler sur les grands principes de l’ergonomie (bruit, lumière).

AVANT DE PREVENIR LE STRESS...

La prévention des risques psychosociaux est une activité complexe. Sans faire injure aux spécialistes des risques "traditionnels" en entreprise (risques incendie, chimique, électrique, etc...) les risques psychosociaux se caractérisent par une grande complexité. La première raison est que ces risques sont très souvent multi-factoriels. Les conditions de travail, l'organisation du travail, la culture de l'entreprise, l'historique des relations sociales, la démographie de l'entreprise, son secteur d'activité, sa santé financière et bien d'autres facteurs sont autant de déterminants possibles, sans compter que ces derniers varient d'une entreprise à l'autre. La prévention est également rendue difficile en raison des jeux de pouvoirs qui règnent dans les entreprises et qui rendent les interventions difficiles. Bien souvent, les différents acteurs (DG, DRH membres du CE, DP, managers, etc.) ont chacun leur agenda !

Malgré toutes ces difficultés, il m'apparaît aujourd'hui que la partie technique et opérationnelle de l'intervention de prévention des RPS est loin d'être la plus ardue. Car la difficulté première de la prévention du stress et des RPS ce n'est pas la prévention ! Les principales difficultés se trouvent en amont de l'intervention. Il s'agit d'une part de convaincre les décideurs d'investir dans la prévention et d'autre part de les aider à acquérir les connaissances élémentaires pour pouvoir se débarrasser des idées reçues qui gèlent ou entravent les processus. 

Les décideurs sont des pragmatiques qui ont besoin d'éléments factuels pour agir. Il faut donc leur proposer des analyses de coût, de ROI, des tableaux de bords, des indicateurs de suivi. Ceci n'est en rien irréalisable.

Le second problème semble plus délicat. Comment en effet briser le tabou du stress lorsque ce dernier est en partie entretenu par l'ignorance, certes involontaire, des gestionnaires ? Ce n'est pas le corpus théorique qui est en cause. Il existe et de nombreux chercheurs dans le monde entier ont démonté les mécanismes du stress. Le problème est que de nombreux décideurs, n'ont pas été sensibilisé et formé aux bases de la prévention. Cette méconnaissance favorise l'inaction et, ou la polémique quand chacun croit détenir la vérité et conteste celle de l'autre. Il faut donc faire de la vulgarisation scientifique pour mettre les gestionnaires en capacité d'engager des efforts de prévention nécessaires. La bonne nouvelle est que ceci est également tout à fait réalisable. 

PLAIDOYER POUR L'ENTREPRISE HERMETIQUE

Pour répondre aux effets combinés de la crise énergétique et de la crise écologique, la maison à faibles déperditions énergétiques, dite maison passive, est une option. Pour répondre aux défis d’une économie mondialisée confrontée à une crise persistante, l’entreprise hermétique se présente elle comme une solution. 

Fondamentalement, la faiblesse des maisons et des entreprises traditionnelles est la même, c’est celle de la déperdition d’énergie. Energie calorifique dans le premier cas, qui profite du moindre pont thermique pour s’échapper en pure perte dans l’atmosphère. Energie productive et créative des salariés dans le second. Pour l’entreprise orientée vers la performance, l’absentéisme et le désengagement sont de cruelles pertes d’énergie. Le bilan énergétique du cadre qui « s’occupe au travail » est sans doute comparable à celui d’une pièce dont la fenêtre est ouverte un matin d’hiver. Pour ne rien arranger au bilan de l’entreprise traditionnelle, non seulement l’énergie de ses salariés peut lui échapper, mais il arrive également que cette précieuse énergie soit employée à dessein contre elle. C’est ce qui arrive par exemple lorsque la résistance au changement conduit à l’immobilisme ou lorsque que l’énergie est utilisée dans des prises de positions contestataires qui peuvent alourdir le climat social et quelque fois dégrader l’atmosphère générale de travail. La question principale adressée aux décideurs et responsables d’encadrement en entreprise est donc : comment préserver l’énergie des salariés ? Avant d’investiguer les bases de la « thermodynamique du capital humain  en entreprise » observons d’abord que si la conséquence de ce problème est d’ordre financier, ce n’est pas le cas de sa cause (qui est donc d’ordre énergétique). Ce qui signifie que ce n’est donc pas en cherchant à faire des économies que le problème sera réglé !

Avantages et piliers de la maison passive :

- Conservation de la chaleur à long terme (sous réserve d'utilisation de matériaux d'isolation durables).

- Bien moins de problèmes d'humidité (sous réserve du bon entretien des équipements).

- Plus de confort grâce à un meilleur équilibre de la température et de l'humidité.

- Une meilleure qualité de l'air.

- Économiquement attrayant grâce à des frais de chauffage minimaux, mais il faut compter un certain temps pour rentabiliser le surcoût de départ avec le prix de l'énergie d'aujourd'hui.

- Écologique: protection des ressources, émission réduite de CO2.

Avantages et piliers de l’entreprise hermétique :

- Conservation et développement de l’enthousiasme, de la créativité et du talent des salariés à long terme (sous réserve d’utilisation de conditions de travail et de méthodes de management performantes).

- Bien moins de problèmes de dégradation du climat social.

- Une meilleur qualité de l’atmosphère au travail.

- Economiquement attrayant grâce à des coûts cachés minimaux (absentéisme, présentéisme, turnover, accidents du travail, dégradation de l’image de marque, vols, conflits juridiques, etc.), mais il faut compter un certain temps pour rentabiliser le surcoût de départ.

- Solidaire : protection des ressources publiques grâce à une émission réduite d’arrêts maladie et d’accidents du travail qui grèvent les comptes des caisses d’assurance maladie.

Le projet de l’entreprise hermétique est donc celui de protéger et de développer l’énergie productive et créative des salariés. Ses règles de construction sont connues. Il s’agit de donner de l’autonomie aux salariés, de (mieux) communiquer, de réduire les injustices, d’exprimer de la reconnaissance (matérielle et surtout immatérielle), de créer et soutenir les collectifs, de former les responsables d’encadrement, d’accompagner les changements, de créer et donner du sens, pour ne citer que les axes principaux d’amélioration des conditions de travail. L’entreprise hermétique sait également observer, mesurer le niveau d’énergie de son capital humain et en tirer les conséquences avant de payer la note.

Par rapport à une entreprise conventionnelle, une entreprise hermétique présente donc de nombreux avantages. Elle génère de grandes économies et perspectives de croissance et garantit une excellente ambiance de travail propice à la créativité et à la performance durables. 


Sur ce même thème voir également "Eléments de gestion du capital humain en entreprise"

LES DONNEES RH, UN GISEMENT INEXPLOITE POUR LA PREVENTION

Il est maintenant admis qu’il existe une dimension subjective dans le mécanisme de déclenchement du stress. Certains en ont conclu qu’il s’agissait d’une problématique individuelle, concernant l’individu et sa psyché. Dans cette perspective, mesurer le stress revient alors à évaluer les conséquences individuelles, ce qui est fort complexe, et prévenir le stress revient à accompagner les salariés, ce qui est tout aussi difficile. Il existe heureusement une autre voie. Elle naît de l’observation que lorsque de nombreux individus manifestent en même temps des symptômes semblables, la problématique individuelle devient une manifestation collective. Dans cette perspective, mesurer le stress au travail revient à évaluer les indicateurs collectifs et prévenir le stress revient à accompagner non plus les salariés mais les entreprises dans leurs démarches d’amélioration des conditions de travail (étant entendu qu'il est tout à fait possible d'entreprendre les deux en parallèle, prévention collective et accompagnements individuels). Cette théorie est séduisante, mais dans la réalité elle semble cependant avoir du mal à progresser. Une des raisons est certainement liée à l’inexistence des outils de mesure RH concernant ces risques psychosociaux. En effet, dans de nombreuses entreprises, les données RH sont (trop) souvent sous-exploitées. Elles recèlent pourtant des « gisements d'intelligence » pour comprendre, analyser et prévenir les risques sociaux. Par exemple, rares sont les organisations capables d’objectiver et de donner du sens à l'absentéisme. Pourtant, en appliquant des méthodologies d'analyse statistique, on parvient à chiffrer le coût du phénomène (calculer le coût du stress ou de l'absentéisme est toujours utile pour convaincre les décideurs d'investir dans la prévention), à le cartographier et à émettre des hypothèses quant à ses origines.

Les problèmes de souffrance au travail ou de stress ont beau être pleinement d'actualité, force est de constater que des outils très rudimentaires sont encore utilisés pour les détecter et les analyser. Ceci alors que les outils permettant par exemple d'analyser les cours de bourse ont atteint une sophistication extrême. Etant donné les enjeux sociaux, sanitaires et économiques, pour les salariés, les entreprises et les dépenses publiques on se trouve ici face à un paradoxe insupportable.

Si la mesure quantitative ne résout pas tout, elle permet d’avancer sérieusement et rapidement dans le diagnostic en donnant de précieux éléments pour préparer et compléter l'analyse qualitative. Pour commencer enfin à comprendre et prévenir les maux dont souffrent les salariés et les entreprises.

Tableau de bord de prévention des risques financiers

Tableau de bord de prévention des risques sociaux

LE STRESS ET LA THEORIE DES HUMEURS

 A postériori, certaines théories anciennes prêtent à sourire tant elle apparaissent désormais dépassées. Au Moyen Age par exemple, se développe la théorie des humeurs selon laquelle l'immersion du corps dans l'eau est perçue comme un facteur de déséquilibre pour la santé. La dilatation des pores de la peau affaiblirait le corps et permettrait l'infiltration des maladies.
 La crasse devient un facteur de conservation, elle protège.
 Par une curieuse ironie, une version post moderne de la théorie des humeurs sévit actuellement dans le monde du travail. Le stress serait dû aux humeurs des salariés, à leurs caractéristiques individuelles. Cette théorie est associée à une autre idée, tout aussi douteuse selon laquelle il existerait un bon stress. Le stress serait un facteur de performance, il stimule. Gageons que ces théories amuserons nos petits-enfants lorsque la conscience collective aura suffisamment muri pour qu’il soit admis par le plus grand nombre que les chemins de la performance économique et sociale convergent. « Dis moi grand-père, est-ce vrai que quand tu travaillais, le stress était vraiment vu comme un moyen d’améliorer les performances ? » En attendant ce futur idéal, la science nous permet dès à présent de prendre de la hauteur par rapport à ces doctrines. Elle nous indique tout d’abord que le stress est un processus d’adaptation aux évènements perçus comme menaçant nos besoins fondamentaux. Il résulte donc d’une interaction entre un stimulus externe et la perception de cet événement par la personne concernée. Mais puisque la problématique concerne désormais de nombreux individus qui manifestent en même temps des symptômes semblables, la problématique devient collective. C’est donc du côté des stimuli où qu’ils soient, dans l’entreprise ou ailleurs, et quels qu'ils soient, et non plus du côté des « humeurs » qu’il faut chercher. Par ailleurs la science nous apprend également que les agents chroniques de stress ont très souvent des effets délétères surtout quand ils sont subis, ce qui est généralement le cas en entreprise. 

STRESS ET EQUILIBRE

Face à l'émotion et au désarroi qu'il suscite, les jugements à propos du stress invitent souvent à des prises de position tranchées. Ennemi public, le stress doit donc disparaître. Pour atteindre cet objectif, une forme de logique tend à prescrire la disparition de ses causes ("pour éliminer l'effet, éliminons ses causes"). Ce raisonnement fort malheureusement conduit à de dangereuses erreurs. Prenons quelques exemples. De nombreuses études récentes montrent que l'excès de charge de travail et l'absence d'autonomie sont des agents de stress. Il faudrait donc réduire considérablement la charge et augmenter considérablement la latitude décisionnelle. Si généralement une charge de travail excessive accroît effectivement le niveau de risque (il s'agit d'une considération statistique, il est entendu que chacun(e) réagit différemment), paradoxalement une charge trop faible peut également entraîner des risques. Bien des accidents, sur les terrains de sport, lors d'activités domestiques, ou au travail surviennent lorsque la charge (physique ou mentale) est insuffisante pour solliciter l'attention et la vigilance de la personne considérée. Sans parler de la perte d'estime qui menace celle ou celui qui se retrouve "au placard". A l'extrême on trouve même les techniques de déprivation sensorielles utilisées naguère comme instrument de torture dans les prisons crasseuses. L'absence de charge nuit donc tout autant que son excès. Il faut donc trouver le bon équilibre, ce dernier pouvant être différent d'une personne à l'autre.
Le cas de l'autonomie est tout aussi révélateur. Depuis Karasek, nous savons que l'absence de latitude décisionnelle peut-être un fort agent de stress. Mais à l'inverse, le travail en totale autonomie conduit parfois à l'isolement, qui est un tout aussi délétère.
S'il faut donc être habile dans la "gestion" des agents de stress, il faut également éviter de se consacrer corps et biens au développement de ses modérateurs. La pratique sportive par exemple, qui est un facteur reconnu de réduction du stress, peut devenir un agent de stress lorsqu'elle a pour seul objectif de repousser les limites de l'athlète qui la pratique.
Tout est donc dans la nuance, dans l'équilibre, dans l'observation de chaque contexte et dans la compréhension des besoins de chacun.

LA BOITE A OUTIL DU PREVENTEUR (3) : IDENTIFIER LES CAUSES DU STRESS

Une série d'articles de vulgarisation pour aider celles et ceux qui gèrent le capital humain en entreprise à prévenir les conséquences du stress.

Partie III : identifier les causes du stress au travail

La réflexion concernant les causes du stress professionnel est importante à double titre. D'une part parce que la compréhension de ce qui stimule le déclenchement d'un processus peut généralement permettre d'éviter qu'il ne se reproduise. D'autre part parce que les disputes concernant les responsabilités associées à ces stimuli empêchent souvent les processus de prévention de ne serait-ce que débuter. C'est d'ailleurs ce qui se passe dans certaines entreprises où la difficulté n'est pas tellement de trouver des idées pour prévenir le stress, mais de mobiliser les acteurs vers la prévention alors que ces derniers sont bien trop occupés à se rejeter mutuellement la responsabilité des conséquences de stress observées. Prévenir le stress en entreprise c'est donc en premier lieu explorer la chaîne des causes qui génèrent la souffrance du capital humain. Le premier maillon de cette chaîne est désormais bien connu. Le stress est en effet un processus d'adaptation aux changements perçus comme menaçant nos besoins fondamentaux (besoin de sécurité, besoin d'identité, besoin de réalisation...). Deux pistes se dégagent de cette définition, d'une part les agents de stress qui menacent nos besoins et d'autre part l'évaluation de ces agents, processus complexe durant lequel l'individu perçoit, analyse (et éventuellement anticipe ou crée). La subjectivité individuelle est donc une des causes de stress en ce sens qu'elle est incontournable et centrale dans le processus. Mais si elle permet d'appréhender des cas isolés, cette cause individuelle ne permet pas d'expliquer la dimension collective récente des manifestations de stress au travail. Puisque les conséquences du stress professionnel s'aggravent, c'est donc du côté des agents de stress qu'il faut poursuivre l'investigation. La question devient alors : qu'est-ce qui crée l'insécurité, l'incertitude, la perte de sens et la crise d'identité ? L'entreprise se présente comme un coupable désigné tant les sujets de tension en son sein semblent désormais nombreux et variés (voir tableau ci-dessus qui peut servir de grille d'analyse des causes du stress en entreprise) :

Mais dans une économie mondialisée l'entreprise ne décide pas tout, loin s'en faut, et les causes directes ou indirectes de certains agents de stress sont externes à l'entreprise. Par exemple, la pression sur la rentabilité à court terme (qui peut être imposée par des investisseurs externes et rendue possible par des règles structurelles définies dans les sphères politiques) peut orienter les politiques salariales et les stratégies opérationnelles. Ces dernières peuvent avoir pour conséquence l'apparition de causes de stress telles que mentionnées ci-dessus.
L'analyse des causes du stress requiert donc une étude au cas par cas des liaisons et des influences reliant trois éléments placés en cascade. La mondialisation et ses règles commerciales stimulent l'entreprise et son organisation du travail qui stimulent à leur tour l'être humain et sa subjectivité. Dans cet écosystème marqué par de fortes interdépendances, toutes les combinaisons sont possibles ce qui explique que le cas de chaque entreprise soit différent. Les contraintes extérieures exercées sur les entreprises peuvent être fortes, modérées ou nulles. L'entreprise peut pour sa part amortir ces contraintes ou au contraire les amplifier ou même en ajouter de nouvelles. Les individus, "en bout de chaîne", peuvent subir ou gérer ces agents de stress.
L'enchevêtrement quasi inévitable de ces éléments (dont certains sont donc extérieurs à l'entreprise) offre dans certains cas la perspective heureuse des tords partagés permettant de dépasser les querelles de principe et de travailler collectivement au sein de l'entreprise sur un projet de performance économique et sociale.

Partie I : comprendre le stress

Partie II : repérer le stress

Partie IV : prévenir le stress

LA BOITE A OUTIL DU PREVENTEUR (2) : REPERER LE STRESS

Une série d'articles de vulgarisation pour aider celles et ceux qui gèrent le capital humain en entreprise à prévenir les conséquences du stress.

Partie II : reconnaître les manifestations du stress.

- Le processus du stress existe pour favoriser une adaptation à des agents de stress de nature physique, de faible fréquence et de forte intensité. Dans ces circonstances, le processus est parfait en ce sens qu'il propose d'une part tout ce dont nous avons besoin pour agir dans l'urgence (oxygénation prioritaire du coeur, du cerveau et des muscles, élévation de l'oxygène sanguin, libération de glucose par le foie, etc.) et sait d'autre part nous "délester" de fonctions pourtant fondamentales (gestion du système immunitaire, de la libido, de la digestion, etc.) selon le principe génial que ces fonctions consomment de l'énergie qui sera plus utile pour assurer notre survie. C'est ce dernier point qui permet de comprendre les effets délétères du stress chronique. Par exemple lorsque le système immunitaire baisse chroniquement la garde, la probabilité de tomber malade augmente.

"Le microbe n'est rien, le terrain est tout"  Claude Bernard

- Les conséquences du stress chronique peuvent se classer en quatre grands tableaux, représentés dans la liste non exhaustive ci dessous :

     * Les conséquences physiologiques : troubles cardio-vasculaires, douleurs musculaires et TMS, fatigue chronique, migraines, etc.

     * Les conséquences cognitives : baisse de la créativité, détérioration de la mémoire, difficulté à prendre des décisions, etc.

     * Les conséquences émotionnelles : excitation, tristesse, sensibilité excessive, crises de larme ou de nerfs, etc.

     * Les conséquences comportementales : agressivité ou tendance à l'évitement, comportements compulsifs ou addictifs, etc. 

- Le stress étant un processus d'adaptation, c'est lorsque l'adaptation n'est plus possible ou échoue qu'il y a une altération de la santé physique ou mentale de l'individu. L'objectif est donc d'observer et de repérer le plus tôt possible des changements chez les individus et de réfléchir aux causes pouvant causer ces changements. Par exemple, Jean d'habitude jovial est depuis peu effacé. La patience de Nadine a laissé place à de l'excitation. Paul semble absent et Victor multiplie les erreurs inhabituelles. 

- La dimension chronique du stress pathogène implique qu'il s'agit d'un mécanisme d'épuisement des capacités d'adaptation plus que d'une rupture soudaine. Il s'agit donc d'agir dès l'apparition des premiers symptômes.

- ll faut développer une réelle aptitude à l'observation de ces symptômes sachant que certains d'entre eux peuvent être masqués par des "béquilles" chimiques (tels les antidépresseurs). La seconde et principale étape consiste ensuite à comprendre le contexte de l'apparition de ces symptômes pour pouvoir en analyser les causes. Que s'est-il passé qui puisse expliquer l'attitude de retrait de Jean ?

- Les mêmes agents de stress n'entraînent pas les mêmes conséquences chez les individus. Savoir gérer le stress, c'est donc enrichir son registre de sensibilité et savoir reconnaître les conséquences de stress auxquels on peut ne pas être personnellement sensible. Savoir prévenir le stress c'est également savoir associer à ces conséquences des causes qui peuvent également ne pas générer en nous une réaction de stress.

- Les conséquences du stress peuvent être multiples et sans apparente relation avec les événements qui en sont la cause. Par exemple la relation entre une tension perçue au travail et des problèmes dermatologiques n'est pas évidente. 

- Les symptômes de stress peuvent apparaître dans des situations apparemment dépourvues d'agents stressants. En effet, l'absence subite de stimulation nécessite également une adaptation et est donc un agent de stress. Même s'il a résisté aux exigences d'une semaine de travail, le salarié peut se trouver en difficulté lorsque le rythme rompu. "Les petits maux de fin de semaine ou de début de vacances, comme les rhumes et infections diverses constituent un exemple de ce type de stress" (Marc Hautekèete - Professeur des Universités en psychologie).

Partie I : comprendre le stress 

Partie III (prochainement) : prévenir le stress