MANAGEMENT TWEETS

Découvert un petit livre savoureux et étonnant sur le management dans le contexte des ressources humaines. Style "twitter" extrêmement direct, empreint de bon sens et teinté d'humour. Puisqu'il parait que l'humour est l'aspirine du stressé, autant faire circuler.

Morceaux choisis (parmi 300):

"Être cadre, c'est commencer par en fixer un à son équipe"

"Quand vous prenez une décision, il vaut mieux que votre équipe adhère sinon ça risque de ne pas coller"

"Vos collaborateurs font davantage ce qu'ils vous voient faire que ce que vous leur dites de faire"

"Attention à l'excès d'indicateurs et de tableaux de bord. Pilote d'Airbus ou manager, il faut choisir"

"Si vous ne faites pas grandir vos collaborateurs, vous resterez petits"             

"En formation, s'il n'y a pas de bon animateur prévoyez un bon réanimateur"

"Evitez la langue de bois au boulot"

Extraits de "Les bonnes pratiques du management" de Sébastien Lapeyre aux éditions Maxima.

LA BOITE A OUTIL DU PREVENTEUR (2) : REPERER LE STRESS

Une série d'articles de vulgarisation pour aider celles et ceux qui gèrent le capital humain en entreprise à prévenir les conséquences du stress.

Partie II : reconnaître les manifestations du stress.

- Le processus du stress existe pour favoriser une adaptation à des agents de stress de nature physique, de faible fréquence et de forte intensité. Dans ces circonstances, le processus est parfait en ce sens qu'il propose d'une part tout ce dont nous avons besoin pour agir dans l'urgence (oxygénation prioritaire du coeur, du cerveau et des muscles, élévation de l'oxygène sanguin, libération de glucose par le foie, etc.) et sait d'autre part nous "délester" de fonctions pourtant fondamentales (gestion du système immunitaire, de la libido, de la digestion, etc.) selon le principe génial que ces fonctions consomment de l'énergie qui sera plus utile pour assurer notre survie. C'est ce dernier point qui permet de comprendre les effets délétères du stress chronique. Par exemple lorsque le système immunitaire baisse chroniquement la garde, la probabilité de tomber malade augmente.

"Le microbe n'est rien, le terrain est tout"  Claude Bernard

- Les conséquences du stress chronique peuvent se classer en quatre grands tableaux, représentés dans la liste non exhaustive ci dessous :

     * Les conséquences physiologiques : troubles cardio-vasculaires, douleurs musculaires et TMS, fatigue chronique, migraines, etc.

     * Les conséquences cognitives : baisse de la créativité, détérioration de la mémoire, difficulté à prendre des décisions, etc.

     * Les conséquences émotionnelles : excitation, tristesse, sensibilité excessive, crises de larme ou de nerfs, etc.

     * Les conséquences comportementales : agressivité ou tendance à l'évitement, comportements compulsifs ou addictifs, etc. 

- Le stress étant un processus d'adaptation, c'est lorsque l'adaptation n'est plus possible ou échoue qu'il y a une altération de la santé physique ou mentale de l'individu. L'objectif est donc d'observer et de repérer le plus tôt possible des changements chez les individus et de réfléchir aux causes pouvant causer ces changements. Par exemple, Jean d'habitude jovial est depuis peu effacé. La patience de Nadine a laissé place à de l'excitation. Paul semble absent et Victor multiplie les erreurs inhabituelles. 

- La dimension chronique du stress pathogène implique qu'il s'agit d'un mécanisme d'épuisement des capacités d'adaptation plus que d'une rupture soudaine. Il s'agit donc d'agir dès l'apparition des premiers symptômes.

- ll faut développer une réelle aptitude à l'observation de ces symptômes sachant que certains d'entre eux peuvent être masqués par des "béquilles" chimiques (tels les antidépresseurs). La seconde et principale étape consiste ensuite à comprendre le contexte de l'apparition de ces symptômes pour pouvoir en analyser les causes. Que s'est-il passé qui puisse expliquer l'attitude de retrait de Jean ?

- Les mêmes agents de stress n'entraînent pas les mêmes conséquences chez les individus. Savoir gérer le stress, c'est donc enrichir son registre de sensibilité et savoir reconnaître les conséquences de stress auxquels on peut ne pas être personnellement sensible. Savoir prévenir le stress c'est également savoir associer à ces conséquences des causes qui peuvent également ne pas générer en nous une réaction de stress.

- Les conséquences du stress peuvent être multiples et sans apparente relation avec les événements qui en sont la cause. Par exemple la relation entre une tension perçue au travail et des problèmes dermatologiques n'est pas évidente. 

- Les symptômes de stress peuvent apparaître dans des situations apparemment dépourvues d'agents stressants. En effet, l'absence subite de stimulation nécessite également une adaptation et est donc un agent de stress. Même s'il a résisté aux exigences d'une semaine de travail, le salarié peut se trouver en difficulté lorsque le rythme rompu. "Les petits maux de fin de semaine ou de début de vacances, comme les rhumes et infections diverses constituent un exemple de ce type de stress" (Marc Hautekèete - Professeur des Universités en psychologie).

Partie I : comprendre le stress 

Partie III (prochainement) : prévenir le stress

LA BOITE A OUTIL DU PREVENTEUR (1) : COMPRENDRE LE STRESS

Une série d'articles de vulgarisation pour aider celles et ceux qui gèrent le capital humain en entreprise à prévenir les conséquences du stress.

Partie I : comprendre le stress

- Le stress est une réaction plutôt qu'une cause ou une conséquence. Cette réaction est fondamentalement une réaction de défense ou d'adaptation aux événements perçus comme menaçant la satisfaction de nos besoins fondamentaux (besoin de sécurité, besoin d'identité, etc.). Cela veut dire que le stress peut-être vu comme une alarme qui indique la présence d'un risque, d'un danger (ou d'un événement perçu comme tel). Pour le gestionnaire cela signifie qu'il faut apprendre à repérer les témoins d'alarme (les signaux de stress) et à en rechercher les causes associées. 

- Ce danger perçu peut être personnel ou professionnel, notre système d'alarme ne sait pas faire la différence !  

- Cette réaction d'adaptation est inconsciente. Nous connaissons par exemple le cas de l'adaptation automatique au stress thermique (sudation ou accélération du rythme cardiaque pour s'adapter au chaud ou au froid). Pour prévenir les conséquences du stress, mieux vaut donc s'employer à réduire les agents de stress et développer les modérateurs de stress que d'essayer de dompter le processus lui même.

- La réaction du stress est optimale pour favoriser l'adaptation a des agents de stress de forte intensité et de faible fréquence. La raison est que les agents de stress auxquels nous avons été confrontés durant notre évolution correspondaient à ces critères.

"Si vous êtes un zèbre fuyant le prédateur pour sauver sa vie, alors les mécanismes de stress sont merveilleux, exactement ce que vous voulez qu'il se produise pour survivre. Mais quand vous êtes un humain souffrant d'agents de stress adventices, les mêmes mécanismes se mettent en route et génèrent la maladie s'ils sont activés trop longtemps." 

             Robert Sapolsky - Stanford

Le problème est que notre société se caractérise actuellement par des agents de stress d'intensité qui peut être modérée mais de forte fréquence (alors que la réaction du stress elle n'a pas évoluée). Nos organismes ne sont tout simplement pas fait pour gérer des agents de stress chroniques. La priorité est donc de réduire la chronicité des agents de stress, quels qu'ils soient. 
- Le stress étant une réaction archaïque optimisée pour des agents de stress de forte intensité de type lutte ou fuite, il est associé à la mise à disposition d'énergie (pour courir vite et échapper au prédateur) ainsi qu'à la libération de substances euphorisantes et anti douleur. C'est ce qui a conduit certains à créer et défendre la notion de bon stress. Il s'agit d'une part d'un abus de langage (le stress est une réaction et non les conséquences de la réaction) et d'autre part d'une vision très simplificatrice du phénomène. En effet, si un agent de stress aigu (d'une intensité ne dépassant pas les capacités d'adaptation de la personne concernée) peut stimuler une réaction génératrice d'énergie, les conséquences de réactions de stress à des agents chroniques perçus comme menaçant les besoins fondamentaux sont toujours délétères. 

- La réaction du stress est un modèle à deux entrées avec l'agent de stress d'une part et la perception par l'individu de cet événement de l'autre. La perception ou l'évaluation individuelle de l'agent stressant dépend de l'éducation, des expériences passées, du genre, de l'âge, de l'état physiologique et émotionnel du sujet et de très nombreux autres facteurs individuels. C'est ce qui explique d'une part la grande variation de réponses entre les individus et d'autre part que nous pouvons réagir différemment à un même agent de stress rencontré à des moments différents. La dimension subjective du processus explique également pourquoi les êtres humains ont la particularité de pouvoir déclencher une réaction de stress par rapport à des événements imaginaires... 

- Le stress correspond fondamentalement à une logique circulaire. C'est à dire que la conséquence d'une réaction de stress passée peut devenir la cause d'une réaction présente (lorsque par exemple la conséquence d'une transaction de stress passée affecte l'état physique ou émotionnel qui à son tour teinte la manière dont le nouvel agent de stress est évalué). Une conséquence de ce fait est que sans action corrective le phénomène a tendance à s'auto entretenir et s'auto alimenter. Un exemple :  je suis stressé donc je dors mal donc je suis de mauvaise humeur donc j'ai des problèmes relationnels au travail donc je suis encore plus stressé donc je dors encore plus mal, etc. L'ironie du stress pouvant être que dans certaines circonstances les conséquences de stress peuvent être pire que ces les causes qui les ont crées.

Partie II (prochainement) : reconnaître les manifestations du stress. 

STRESS ET JUSTICE ORGANISATIONNELLE

Rencontre avec Dirk Steiner, professeur de Psychologie Sociale du Travail et des Organisations à l’Université de Nice. Dirk Steiner a publié de nombreux articles sur la justice organisationnelle.

Qu’est ce qui motive la recherche sur la justice organisationnelle ?

25 années de recherche sur la question suggèrent que la justice organisationnelle influence de manière significative différentes composantes de la  performance de l’entreprise.

Pourriez-vous nous donner un exemple ?

Les différentes dimensions de la justice organisationnelle expliquent 45% du niveau de la confiance des salariés sur le lieu de travail. En d’autres mots, l’injustice perçue dégrade de façon très importante le sentiment de confiance dans l’entreprise et de ses dirigeants. Les conséquences sont également de nature organisationnelle. Il est par exemple démontré que les manifestations de repli (absentéisme, roulement du personnel) s’expliquent pour un tiers par l’injustice organisationnelle perçue par les salariés. Par ailleurs, la supervision injuste est spontanément citée comme source de stress. La compréhension des mécanismes de l’injustice organisationnelle est donc un enjeu majeur de prévention des risques et du maintien des performances pour l’entreprise.

Vous parlez de différentes dimensions de la justice organisationnelle, pouvez-vous en citer une?

La justice organisationnelle est souvent relative à la manière dont les décisions sont prises et communiquées dans l’entreprise. Prenons le cas de la justice dite procédurale. Cette dernière est relative non pas à la décision elle-même mais à la manière dont cette décision est prise.

La forme compte donc plus que le fond ?

Elle compte au moins autant. Les recherches démontrent que dans un processus de décision, les personnes impliquées sont disposées à accepter la décision plus facilement si elles gagnent du contrôle sur le processus qui conduit à cette décision. Le point fondamental dans un processus de décision est donc: est-ce que l’on m’a demandé mon avis ? Si c’est le cas et de façon sincère et authentique, si donc ma voix compte, je me sens valorisé et reconnu. A défaut de trouver la décision juste, je la trouverai moins injuste que si je n’avais eu aucun contrôle sur la décision.

Quels sont les critères qui caractérisent un processus de prise décision pouvant être qualifié de juste?

La littérature de recherche en dénombre six au-delà de la participation ou la voix. Le processus devrait (a) être cohérent dans le temps et en fonction de l’audience, (b) être dénué d’intérêt particulier, (c) s’assurer que les opinions des différentes parties prenantes concernées par la décision ont été prises en compte, (d) être conforme à des standards moraux et éthiques, (e) intégrer des mécanismes pour corriger les décisions erronées, (f) être basé sur des informations précises et exactes.

Souvent les dirigeants pensent que c’est leur responsabilité de prendre des décisions.

C’est une erreur si l’on entend par décision un processus autoritaire. Les salariés veulent être consultés pour ce qui relève de leur domaine de compétence et ce qui affecte leur vie professionnelle directement. Le faire est une manière de leur communiquer qu’ils ont de la valeur.

Quelles sont les autres formes de justice organisationnelle ?

Citons également la justice interactionnelle qui est relative non plus au processus de décision lui-même, mais à la manière dont cette dernière est communiquée. En la matière une décision est perçue comme juste lorsqu’elle est communiquée avec dignité et respect et que les informations fournies sont satisfaisantes.

La justice organisationnelle est donc une affaire de communication?

C’est en tout cas un élément majeur permettant de prévenir l’injustice. Ces recherches nous démontrent que l’approche participative est importante pour la prise de décision et qu’il faut communiquer sur la manière dont la décision a été prise.

Comment évolue cette problématique de la justice organisationnelle dans la société?

Dans les moments d’incertitude, la justice nous rassure ou pas. Donc globalement, plus l’incertitude est grande et plus la sensibilité à l’injustice est forte. Or l’incertitude a tendance à augmenter actuellement dans le monde du travail…

Une note d’espoir pour finir

Dans l’entreprise, c’est l’autorité qui décide et contrôle les relations entre les parties prenantes impliquées dans les décisions et la stratégie de communication de ces dernières. La justice organisationnelle n’est donc pas hors de portée. Elle relève principalement d’un effort de formation auprès des managers et dirigeants.

Pour en savoir plus

Steiner, D. D., & Rolland, F. (2006). Comment réussir l’introduction de changements: les apports de la justice organisationnelle. Dans C. Lévy-Leboyer, C. Louche, et J. P. Rolland (Eds), RH: Les Apports de la Psychologie du Travail. 2. Management des Organisations (pp. 53-69). Paris: Editions d'organisation.

Steiner, D. D. (2006). Equité et justice au travail. Dans J. Allouche (Ed.), Encyclopédie des Ressources Humaines, 2^nd Edition (pp. 389-396). Paris : Vuibert.

Steiner, D. D., Roques, M., Pichot, N., &, Maisonneuve, C. (2010). Un champ d’application : Les ressources humaines et l’insertion professionnelle. Dans P. Morchain et A. Somat (Eds.), La psychologie scientifique, applicabilité et applications (pp. 267-303). Rennes, Presses Universitaires de Rennes.