lundi 31 mai 2010

LE R.O.I DE LA PREVENTION DE L'ABSENTEISME

Selon une idée toute personnelle qu'un calcul approximatif vaut mieux que pas de calcul du tout considérons ci-dessous une estimation très empirique du retour sur investissement de la prévention de l'absentéisme. La société Lambda affiche un taux d’absentéisme de 5%, soit globalement conforme à la moyenne nationale. Statistiquement environ la moitié de ce taux peut être considéré comme incompressible (les congés maternités, etc.). L’absentéisme résiduel s’élève donc à 2,5% ce qui équivaut en coût au minimum à 2,5% de la masse salariale soit environ 1% des dépenses annuelles de l’entreprise considérée (en supposant que la masse salariale pèse pour 40% des dépenses de l'entreprise). Si le plan de prévention absentéisme de cette entreprise coûte 0,1% de ces mêmes dépenses (c’est à dire environ 1 salarié de l’entreprise sur 20 en formation au mois deux jours et demi par an sur ce sujet en considérant le coût journalier de l'absence du stagiaire égal au coût journalier de la formation) le retour sur investissement sera de 80% si le taux compressible d'absentéisme baisse de 2,5% à 2,3% (c'est à dire une baisse relative du taux d'absentéisme de moins de 10%). 
C'est à dire pour résumer qu'un effort de prévention de l'absentéisme menant à une diminution d'environ 10% de son taux est associé à un ROI d'environ 80%.
On essaye en vrai ?

LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX SONT DES OPPORTUNITES SOCIALES ET ECONOMIQUES

Selon une terminologie qui fait aujourd’hui autorité, le stress au travail fait partie des risques psychosociaux (RPS). En réalité, cet acronyme est insatisfaisant pour plusieurs raisons. Il est même partie intégrante de la difficulté à endiguer la progression des risques en question.

En premier lieu, la sémantique du « psychosocial » est particulièrement maladroite puisqu’elle induit directement chez le gestionnaire pragmatique une réaction d’inconfort d’une part, causée par l’inconnu du « psy » et d’insécurité d’autre part, liée la mauvaise gestion présumée du « social ».
Ensuite, et c’est là le point principal, les RPS sont en réalité bien plus que ce à quoi ils font référence. Car les risques inhérents au stress vont bien au delà du psychologique et du social : ils sont également un enfer financier pour les entreprises négligentes et leurs partenaires santé (organisme de prévoyance et CPAM).

En effet, les nombreuses conséquences directes et indirectes, matérielles, et immatérielles du stress ont un coût qui est largement sous estimé. Absentéisme, démissions, dégradation de l’image, démotivation des salariés sont les plus connus. Mais qu’est est t-il de la créativité et de la flexibilité, qui nécessitent des ressources mentales que le stress ampute, et sont également des enjeux de survie dans une économie mondialisée tournée vers la création de valeur ? Pour être créatif et flexible sur le long terme, il faut pouvoir travailler dans un environnement serein. Ainsi, et c’est fort heureux, dans une économie mondialisée, organisée autour des services et de la connaissance, les chemins de la performance économique et sociale convergent. Les RPS, qui pourraient à moindre frais être renommés risques psychosociaux et économiques, ou RSPE, sont ainsi également des opportunités sociales et économiques, pour qui veut bien les comprendre et les prévenir. A ce propos il est intéressant de noter  que la sagesse chinoise ancienne calligraphie le terme « crise » avec deux idéogrammes : « danger » et « opportunité ».

Pourquoi ces opportunités sociales et économiques ne sont t-elles pas prospectées et comment changer cette réalité ?
Il existe plusieurs raisons pour expliquer ce fait. Il s’agit en premier lieu d’un effet du partage des responsabilités associées à la gestion des ressources humaines dans l’entreprise. Cette dernière est principalement l’affaire des spécialistes RH (qui pour la plupart goûtent peu aux chiffres) et de contrôleurs financiers (qui généralement peu habitués à évaluer et mesurer les différentes facettes du capital humain). D’où l’ironie des coûts cachés dans un monde globalisé, trop difficiles à mesurer pour les uns, peu compréhensibles pour les autres. Ces coûts cachés, n’étant pas repérés par les normes comptables ni par les systèmes de mesure classique dont disposent les entreprises, ne sont donc généralement ni quantifiés, ni mesurés. Pourtant des outils de mesure existent, mais ce sont principalement les mentalités qui doivent évoluer. Il y a là un véritable enjeu de formation des managers et cadres dirigeants.
Enfin, lorsqu’on arrive malgré tout à parler du stress sous son aspect financier et que l’on tente une élaboration de ses coûts effectifs, le plus souvent on se trompe d’ordre de grandeur. Il en ressort des chiffres macroéconomiques dont l’intérêt est fort discutable ; le stress coûterait par exemple 4% du PIB en France. Qu’évoque cette réalité pour vous? Certainement pas grand chose pour les managers, les entrepreneurs et les dirigeants qui pilotent leur stratégie à la lumière des tableaux de bord de leur entreprise. Tout le reste n’est que littérature. La science du pilotage financier doit évoluer pour laisser enfin une place aux indicateurs du capital humain. Etrangement, alors que les psychologues, les biologistes et autres spécialistes de la santé ont défriché le sujet du stress depuis de nombreuses années, les économistes, sont restés mystérieusement silencieux. A eux de prendre maintenant le relai pour convaincre les décideurs de l’intérêt économique des attitudes préventives par rapport au stress de leurs salariés.

Pour tirer bénéfice d’opportunités qui n’ont d’égal que l’amplitude des risques associés, les entreprises doivent d’abord apprendre à comprendre ces opportunités, puis à s’équiper d’outils pour les gérer. Fort heureusement, la suite du chemin est déjà balisé, puisque le corpus de la prévention des risques psychosociaux et économiques est solide et l’objet de nombreux travaux scientifiques. L’importance de la dimension collective, de la latitude décisionnelle et de la reconnaissance au travail en sont des exemples bien connus. Les risques psychosociaux sont des opportunités non seulement sociales mais également économiques pour celles et ceux qui auront l’audace de faire le pari de l’investissement dans le capital humain.

mardi 18 mai 2010

RH : LES RAISONS DE PREVENIR LE STRESS


La publicité, dit-on, crée les besoins et suscite les désirs. Si tel est le cas, la cause de la prévention du stress en entreprise devrait progresser rapidement, tant le sujet est abordé dans les comités de rédaction et sur les ondes françaises. Et si cette stratégie a sans doute pris du plomb dans l’aile avec l’abandon du « nommer et blâmer » par le nouveau ministre du travail, tous les espoirs ne sont pas perdus. Car en marge de la pression médiatique, les raisons fondamentales incitant à la prévention du stress chronique demeurent.

Il faut en premier lieu prévenir le stress, car sans action corrective ce phénomène tend mécaniquement à s'auto entretenir et à s'amplifier. Le stress est un phénomène d’adaptation à des événements perçus comme menaçant la satisfaction de nos besoins fondamentaux. Le problème vient principalement du fait que les trois principaux éléments qui caractérisent cette relation (l’événement stressant, la perception de cet événement et les conséquences de la réaction à cet événement) sont intimement liés. Illustrons ceci avec une séquence classique : je dors mal, je suis fatigué(e) le matin, je fais des erreurs au travail, les clients sont insatisfaits, je ne tiens pas mes objectifs, j’ai davantage de pression (pression que par ailleurs j’ai tendance à davantage percevoir négativement), je suis angoissé(e), je dors encore plus mal … Trop simple pour être vrai ? Si tel était le cas nous ne serions par les champions du monde … de la consommation d’antidépresseurs. A la fin de ce cercle vicieux invisible et silencieux il peut y avoir le choc brutal de l’épuisement et de l’arrêt maladie. Un burnout c’est souvent un salarié absent pendant six mois.

Il faut également prévenir le stress parce que ses conséquences sont contagieuses. Les manifestations individuelles (cognitives, comportementales, physiologiques ou émotionnelles) ou collectives (absentéisme, démission, démotivation, etc.) de la détresse d’un employé ont une incidence sur l’humeur et la performance de ses collègues. Ainsi en entreprise, il n’est pas rare que l’absentéisme des uns entraîne la surcharge des autres et que cette dernière se transforme sur le long terme en démotivation ou en … absentéisme. Sans action spécifique et appropriée, la situation se dégrade alors inexorablement. Si les médecins nous expliquent qu’une grippe est contagieuse, selon les psychologues, une ambiance délétère ne l’est pas moins.

Conséquence directe des caractéristiques évoquées ci-dessus, il faut prévenir le stress à cause de son coût économique. Vous connaissez la valorisation de votre stock, les économies promises par votre nouveau progiciel et vos tableaux de bords financiers sont à jour.  Avez-vous également quantifié les coûts associés à l’absentéisme, au turnover et à la démotivation dans votre entreprise ? Si ces coûts sont indirects et cachés car exclus des normes comptables et ils n’en demeurent pas moins potentiellement significatifs ! Car caché ne signifie pas insignifiant et indirect ne présuppose pas de l’amplitude du phénomène observé. Dans une économie de la connaissance et des services, dépendante de la créativité, de la flexibilité et de l’engagement des salariés, la prévention du stress est un investissement rentable sur le moyen terme. 

Ajoutons bien entendu que la prévention du stress est nécessaire en ce sens qu’elle est liée au bien-être des salariés et donc en réfère à notre responsabilité sociale d’êtres humains, c’est à dire doués d’humanité. Pour finir et faire bon poids, le législateur s’invite dans le débat et la prévention est désormais rendue nécessaire par un cadre juridique qui s’étoffe, au fil des années et des drames, en France et dans de nombreux pays dans le monde.

Au delà des injonctions ministérielles, de la pression médiatique et des risques dits psychosociaux, il existe donc des raisons systémiques et des intérêts économiques pour prendre le parti pris de la prévention du stress chronique avant qu’il ne faille payer le prix fort pour le gérer.

lundi 10 mai 2010

CALCULER LE COUT DU ROULEMENT DU PERSONNEL

Certains coûts associés aux conséquences collectives du stress en entreprise (absentéisme, démotivation, démissions, etc.) sont souvent sous-estimés quand ils ne sont pas simplement ignorés.
Pour vous aider à prendre conscience de cette réalité, j'ai mis en ligne un calculateur pour évaluer les principaux coûts d'une de ces manifestations : le roulement du personnel.
Vous pourrez ainsi évaluer l'impact de ces coûts sur la performance de votre entreprise en les comparant à la masse salariale et la marge nette de l'entreprise.

Vos commentaires et réflexions sont bienvenus.

mardi 4 mai 2010

STRESS, JE PERDS, TU PERDS, ILS PERDENT

Question à plusieurs milliards d’euros. A une époque où notre intelligence débridée s’exprime dans une technologie en trois dimensions orientée vers notre soit disant plaisir, est-il possible qu’un nombre croissant d’entre nous soient encore confrontés à une réalité absurde qui cause le malheur de tout ses acteurs?

Oui !

Les acteurs involontaires de ce mauvais scénario, ce sont tout d’abord les salariés. Lorsque le stress chronique, c’est de lui dont il s’agit, règne dans une entreprise, les forces vives de cette dernière s’affaiblissent. Qu’elles soient comportementales (agressivité, repli, etc.), physiologiques (troubles cardio-vasculaires, TMS, etc.), cognitives (perte de mémoire, diminution de la faculté de concentration, etc.) ou émotionnelles (tableaux anxieux, dépressifs, etc.), les conséquences sont manifestes. Ainsi par exemple, des études démontrent que les salariés qui souffrent d’un manque de reconnaissance au travail ont quatre fois plus de risques de présenter des signes de détresse psychologique. Aussi variées soient-elles ces conséquences délétères sont  souvent le résultat d’une réaction commune, le stress chronique.

Quelle est la qualité d’un film quand ses acteurs sont épuisés ? Bandit silencieux et invisible, dissimulé dans le gouffre non cartographié des coûts cachés, le stress punit également les entreprises négligentes, les maisons de production de cette vilaine histoire. Si une goutte d’eau peut faire déborder un vase, quels peuvent être les effets de dix louches qui le vident dans une conjoncture de sécheresse ? Il faut se poser les bonnes questions. Quel est le coût de l’absentéisme ? Le coût des démissions est-il vraiment négligeable quand on prend en compte ses incontournables effets indirects ? Quel est le niveau d’engagement de mes salariés ? Pourquoi les jeunes diplômés ne postulent-ils pas à mes postes ouverts ? Pourquoi, comment et surtout combien. Le stress est une escroquerie à signaux faibles, comme une machine enregistreuse riche de ne garder que la petite monnaie.

Qui amortit les pertes d’un film à gros budget qui se révèle être un bide commercial ? Insatiable et immoral, le stress chronique entraine également dans ses filets les capitaux des assureurs et partenaires santé publics et privés de l’entreprise, qui en la matière ont pour seul défaut celui de lui être aveuglement solidaire. Dans une indifférence qui pourrait s’appeler résignation, il se sert dans les caisses de l’assurance maladie, c’est à dire nos impôts, ce qui par ailleurs n’est pas sans conséquences sur nos prélèvements. Effronté et sûr de lui, il n’oublie pas de d’achever sa tournée triomphante par la collecte de sa dime chez les organismes de prévoyance.

Le poids des mots, le choc des euros. Audit du coût de l’absentéisme dans une PME en province (250 salariés).  Coût estimé de l’absentéisme pour l’entreprise : 312.000 euros. Coûts estimés pour la CRAM et la prévoyance : 177.000 euros et 208.000 euros respectivement.

Salariés en souffrance, entreprises taxées plus que de raison par un collecteur invisible, organismes de prévoyance et caisses d’assurance maladie affaiblis, quel tableau de chasse ! Point de salut ni de croissance possible avec ce scénario, le stress chronique, c’est le mauvais film de qui perd perd, chacun doit le comprendre.
Les idéaux de notre modèle de solidarité s’écroulent devant un tel monstre et les interdépendances qui le structurent sont autant de dominos qui le fragilisent dans cet enfer systémique puisque l’appauvrissement des uns induit celui des autres qui renforce à son tour celui des premiers.

Quelques uns bien sûr, loin du lieu de tournage, profitent de l’intrigue. Mais est-il réellement possible de les ramener à raison ? Pour arrêter la sarabande funeste du stress chronique, il faut commencer par le démasquer, en comprendre les mécanismes et l’observer à la lumière de ses conséquences globales et non plus isolées. Il faut expliquer encore et toujours combien il coûte pour la santé des salariés mais également pour la santé économique des entreprises et les équilibres budgétaires des états concernés. A une époque où tout se mesure, il est grand temps de sortir la calculatrice ! Il n’y a rien de déshonorant à parler d’argent puisque c’est devenu un langage universel dans les affaires. A notre charge de  nous poser courageusement les bonnes questions, de mesurer les bons paramètres et de construire ensemble une histoire plus harmonieuse.