LA FAIBLESSE DES COMPARATIFS SUR L'ABSENTEISME

Dans toute compétition, et l'économie est certainement une compétition mondialisée, la tendance naturelle consiste à chercher des références pour se comparer. Ma marge nette est t-elle meilleure que celle de mon concurrent ? Notre progression de part de marché est t-elle supérieure à la moyenne du marché ? Outre les performances absolues, les performances relatives ou comparatifs sont ainsi recherchés. Mais cette tendance à ses limites et dans certains cas la comparaison des données est pour le moins délicate. C'est typiquement le cas pour les études comparatives concernant l'absentéisme. Car c'est le "toutes choses étant égales par ailleurs" qui est essentiel et qui pose problème. Le secteur d'activité est t-il identique, les structures des âges et anciennetés sont t-elles similaires, le positionnement géographique, l'organisation du travail, la culture managériale, etc. sont ils cohérents pour permettre des comparaisons ? Quelle est par exemple le sens de comparer le taux d'absentéisme d'un échantillon d'une année sur l'autre si cet échantillon de mesure n'est pas le même, ou si les entreprises ont des caractéristiques structurellement différentes ? Quel est la validité de la comparaison des données d'absence d'une entreprise de (jeunes) geeks avec celles d'une autre entreprise conduite par des (vieux) baroudeurs ?
En toute rigueur, comparer le taux d'absentéisme d'entreprises différentes, a aussi peu de sens que celui de vouloir comparer la vitesse moyenne des coureurs du tour de France lors d'une étape de plaine avec celle d'une étape de haute montagne.  Ou, selon l'expression consacrée, de comparer des pommes et des poires. 

LES INDICATEURS SOCIAUX, INDISPENSABLES ET DANGEREUX

Sans mesure, la gestion est impossible disait Peter Drucker. Cet adage, devenu le crédo des DAF  s'accorde également à la thématique de la prévention des risques sociaux en entreprise. Bien que sociales ou même psycho sociales, ces thématiques bénéficieraient en effet grandement de l'outillage statistique disponible depuis fort longtemps dans les domaines du marketing et de la finance. Les indicateurs sociaux sont donc indispensables au bon gestionnaire et ce d'autant plus que ces risques progressent. Mais, ces indicateurs ont aussi la fâcheuse particularité d'être dangereux lorsqu'ils sont mal utilisés.
Considérons un exemple réel pour s'en convaincre. Il s'agit d'un audit de l'absentéisme dans une grande PME industrielle. Un des premiers réflexes consiste à étudier l'histogramme du nombre d'absences, c'est à dire le nombre d'absences constatées pendant une période donnée (ici 2011) en fonction de leur durée. Assez classiquement, on observe dans le cas présenté ci-dessous que les absences sont majoritairement de courte durée. Ceci peut orienter l'analyse vers des hypothèses de dégradation de climat social ou de démotivation dont les absences courtes et fréquentes peuvent être un marqueur.

Mais l'observation attentive révèle un autre phénomène qu'il serait bien regrettable d'ignorer. Tout à fait au bout de l'échelle de durée, un petit pic apparaît (entouré de rouge). Ceci signifie que quelques salariés sont absents 365 jours (donc toute l'année).

Si l'on représente les mêmes données d'absence non pas en nombre d'absence mais en volume (nombre de jours d'absences) une autre réalité émerge, porteuse d'un tout autre message. Le pic insignifiant correspond en réalité à un volume d'absence très significatif (car ces absences sont très longues). L'absentéisme dans cette entreprise est donc biaisé par des absences de très longue durée. L'interprétation se module alors en conséquence, et un tel graphe peut orienter vers des hypothèses de pénibilité, d'usure professionnelle, de conditions de travail, de gestion des parcours professionnels.

Ainsi les mêmes données peuvent conduire à des hypothèses fort différentes car relatives au management ou aux conditions de travail. Les indicateurs sociaux sont donc tout autant indispensables qu'il sont dangereux. Ils nécessitent d'être construits et analysés avec le plus grand soin pour éviter des erreurs d'interprétation, voir des contresens.  Il est ensuite nécessaire de les valider par une étude qualitative sur le terrain, ce qui confirme la complémentarité des approches quantitatives et qualitatives.

Note : ces graphiques sont produit avec notre plateforme de diagnostic des risques sociaux ilélhor

L'ABSENTEISME BAISSE, MALHEUREUSEMENT

La baisse de l'absentéisme n'est malheureusement pas toujours une bonne nouvelle. Il en va d'ailleurs de même pour la baisse du taux de démission ainsi que la réduction des autres risques sociaux. Cette affirmation, qui n'a rien à voir avec du pessimisme, se veut plus certainement une expression du principe de réalité concernant la gestion des RH en entreprise.
Quelle étrange habitude en effet que celle qui consiste à ne mesurer un problème complexe que par la lorgnette d'un seul indicateur. Une série d'article récents sur la baisse de l'absentéisme est révélatrice de cette myopie. Certains chiffres nous indiquent que l'absentéisme a récemment baissé en France. Passons sur les données méthodologiques qu'il serait tout de même bon de valider (les hypothèses de calcul du taux étaient-elles les mêmes dans chaque entreprise participantes à l'étude ?) et allons droit au but.
Devons nous nous réjouir lorsque l'absentéisme baisse ? A cette question, le consultant pragmatique propose volontiers sa réponse favorite : "cela dépend !".  Car ce qui serait réjouissant, ce serait une démonstration chiffrée de la réduction des causes qui expliquent l'absentéisme, non de la réduction de l'absentéisme lui même. La nuance est de taille parce qu'un absentéisme en baisse peut tout à fait être lié à une dégradation de la situation sociale (et donc économique) des entreprises dans lesquelles il se manifeste. Considérons l'hypothèse que l'absentéisme est en partie causé par des conditions de travail dégradées ou une organisation du travail déficiente. Cette hypothèse peut-être considérée comme raisonnable si l'on se fie aux études qui démontrent que statistiquement parlant, l'absentéisme de "confort" ne dépasse pas 10% des cas. Des circonstances macro-économiques (chômage et peur associée de perdre son emploi) ou micro-économique (par exemple dispositif de contre visite médicale) peuvent inciter plus ou moins fortement les salariés à manifester leur présence au travail. L'absentéisme baisse alors. Mais lorsque les déterminants de l'absence demeurent alors que l'absence est contrainte, les manifestations ne font que s'exprimer sous une autre forme. Ainsi une baisse de l'absentéisme peut conduire à une hausse du présentéisme, ou, et une dégradation du climat social ou, et des démissions...
Pour ne pas habiller Paul en déshabillant Jacques, en prenant le risque que le problème crée ne soit pire que celui qui a été résolu (le présentéisme par exemple coûte plus cher aux entreprises que l'absentéisme qui est en partie pris en charge par l'état),  il faut concevoir donc ces problématiques sociales de façon globale (systémique) et s'attacher à résoudre leurs causes en amont.

ABSENTEISME ET EQUITE

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Les écrits de presse récents sur les hôpitaux en France (voir par exemple le cas du CHU de Montpellier) décrivent deux tendances qu'il est sans doute intéressant de rapprocher :

- L'explosion du nombre d'heures supplémentaires non payées

- La forte croissance du nombre de jours d'absence

Tout se passe donc comme si les salariés reprenaient leur temps, s’arrogeant le droit de récupérer sous forme d'absence, le temps dû (heures supplémentaires) que la direction de ces hôpitaux ne peut ou ne sait leur donner. Si cette correspondance, semble simpliste en première apparence, les psychologues du travail et des organisations (ou les chercheurs en comportement organisationnel) nous informent que des mécanismes du comportement humain au travail connus peuvent permettre d’étayer cette interprétation de la compensation.

La performance au travail, la satisfaction et l’implication dépendent de l’équilibre ou du déséquilibre perçu par le salarié entre ses contributions et ses rétributions. Les salariés raisonnent alors par comparaison. Qui n’a pas entendu un de ses collègues se plaindre qu’un autre avait eu une prime, des congés au mois d’août ou une promotion alors « qu’il en faisait moins » ? Si le salarié a la perception (ou le sentiment) que ses rétributions baissent ou sont insuffisantes, il pourra alors réagir de plusieurs façons. Il changera peut-être de référentiel de comparaison, ou, alternative problématique, il réévaluera ses contributions en demandant par exemple à être augmenté en proportion de ses efforts. Chacun cherche donc par tous les moyens possibles à rétablir cet équilibre. Dans cette situation d'échange social qu'est le monde du travail, si l'entreprise attend du salarié qu'il accomplisse ses obligations contractuelles et dépasse les objectifs fixés, le salarié attend pour sa part que l'entreprise le récompense pour ce à quoi il a contribué⁽¹⁾. La notion de réciprocité et le principe d'équité occupent alors une place centrale dans les relations professionnelles, y compris dans leurs représentations symboliques. L'absence de juste rétribution à l'investissement en heures supplémentaires pourrait alors expliquer en partie l’augmentation de l'absentéisme dans les hôpitaux.        

Théodora Fausther (M2 Psychologie du travail - Nice) et Guillaume Pertinant        

(1) Steiner, D.D.(2006). Equité et justice au travail. Dans J. Allouche (Ed.), Encyclopédie des ressouces humaines, 2nd Edition (pp.389-396). Paris : Vuibert  

LE PARADOXE DE L'ABSENTEISME

Il est un sujet qui trouve toujours un moyen pour avoir une place dans les éditoriaux. Atteindre une telle performance relève d'une sorte d'exploit en ces temps de surmédiatisation. La raison de ce "succès" est curieuse, l'absentéisme, c'est de lui dont il s'agit, est un casse tête à plusieurs faces. Il y a bien-sûr en premier lieu l'absentéisme des salariés du public et du privé. Sujet de discorde et de clivages quasi ancestraux s'il en est. Depuis, peu il y a également l'absentéisme des élèves et son cortège de mesures plus ou moins coercitives. Quand l'attrait médiatique baisse, certains élus et notamment députés trouvent le moyen d'inverser la tendance lorsque sortent des chiffres d'assiduité à faire pâlir un directeur d'établissement. Et puis bien-sûr, à intervalles réguliers, nous nous interrogeons sur l'abstention, c'est à dire l'absentéisme des bureaux de vote. Sur ces sujets, tout le monde a son avis. Tout le monde, ou presque, puisque bizarrement les acteurs autorisés et légitimes, les chercheurs, semblent peu intéressés par ce sujet. Une recherche sur le fichier central des thèses (theses.fr), indique en effet qu'il y a eu 28 thèses soutenues ou en préparation sur ce sujet sur la période 2002-2012, ce qui est très faible. En comparaison il y a eu près de 2500 thèses avec le mot stress sur la même période... Plus surprenant encore, sur la base de référence Psychinfo, le mot "absenteeism" n'indique que 320 publications (documents disponibles en texte intégral, qui ont des références et qui ont été validés par un comité de relecture) sur une période de 30 ans débutant en 1982. Et sur ces 320 documents, il n'y a qu'une seule méta-analyse et 7 études longitudinales. Tout se passe donc comme si ce sujet de société était à peu près autant étudié que la migration des oies cendrées au XIX ème siècle ! Pour finir la description de ce curieux tableau, la majorité des travaux répertoriés traitent du sujet selon une approche individuelle plutôt qu'organisationnelle. Tel est le paradoxe de l'absentéisme, sujet de société très médiatisé mais peu étudié. Dans ces conditions il n'est pas surprenant qu'il demeure incompris.

Théodora Fausther (M2 Psychologie du travail - Nice) et Guillaume Pertinant

CARENCE ET ABSENCE

Pour se forger une idée concernant l'initiative d'ajouter un jour de carence pour les arrêts maladie, il faut étudier les liens entre la carence et l'absence.
En préambule trois éléments de contexte :
- "l'absentéisme confortable" (ne pas aller au travail quand on est bien portant) s'il existe, est régulièrement surestimé (il représente moins de 15% des cas d'absence en France - voir note 1)
- "le présentéisme inconfortable" (aller au travail quand on est souffrant) est non négligeable et sans doute sous-estimé en période de chômage fort, bien que peu de chiffres existent à ce sujet. Certains médecins expliquent ainsi que leurs patients refusent de suivre leurs prescriptions d'arrêts maladie de peur de jugements et représailles au travail.
 - les grandes entreprises sont nombreuses à compenser les indemnités journalières pendant les jours jours de carence. Cette réforme concernera ainsi principalement le public et les TPE / PME.

Quels sont donc les liens entre l'absence et la carence ?
Il y a tout d'abord le lien direct :
- Augmenter la carence a pour objectif avoué de vouloir réduire l'absentéisme de confort. Cette technique parait efficace si l'on en juge par le fait que les entreprises privées qui ne prennent pas en charge ces jours de carence ont un taux d'absentéisme moyen plus faible que celles qui ne les prennent en charge. Des perspectives d'économies réelles existent donc pour la sécurité sociale (200 millions d'euros sont escomptés). Elles doivent cependant être estimées au regard du nombre marginal de cas "d'absentéisme confortable" et de la portée limitée de cette mesure auprès des grandes entreprises.

Considérons ensuite les liens indirects :
- Pour les petits budgets, augmenter la carence risque d'augmenter le "présentéisme inconfortable". Ceci aura des conséquences sur une baisse de productivité et une hausse de l'absentéisme maladie (dans le cas de symptômes contagieux par exemple). Cette conséquence aura donc des effets contraires à ceux espérés et viendra annihiler en partie les bénéfices de la réduction de "l'absentéisme confortable".
- Sur le principe bien connu que "rien ne se perd, rien ne se crée, tout se transforme" les tentatives pour contraindre l'absentéisme (ajout d'un jour de carence et surtout multiplication des contrôles) qui ne traitent pas des causes principales, risquent d'avoir des effets collatéraux pénalisants pour les entreprises. Si l'on accepte en effet l'idée que l'absentéisme peut-être dans une certaine proportion une soupape à la frustration et fatigue des salariés face au travail et aux conditions de travail, éliminer cette soupape ne résorbe pas la frustration, mais l'oriente vers d'autres moyens d'expression tout aussi pénalisants pour l'entreprise (démotivation, résistance au changement, conflits, etc.).  L'augmentation de la durée de la carence peut ainsi être vue comme une source potentielle d'économies pour les dépenses publiques et une source possible de pertes pour les entreprises et collectivités. Charge à elles d'investir dans la prévention.
Car disons le à nouveau, l'absence n'est pas absente de sens, et pour réduire durablement l'absentéisme professionnel il faudrait orienter les entreprises vers l'amélioration des conditions de travail, ce qui est la responsabilité partagée de la sphère politique et des décideurs en entreprise.

Sur ce sujet lire également :
L'absence n'est pas absente de sens
L'absence n'est pas absente de sens (2)
Prévenir l'absentéisme professionnel

(1) En 2008, sur 1,5 million de contrôles, la CNAM a constaté que 13 % des 285 000 réalisés pour des arrêts de courte durée étaient "injustifiés ou trop longs", soit 37 050 cas (note : méthode d’échantillonnage non connue). Dans le cas des arrêts de plus de 45 jours, systématiquement contrôlés, on comptait 11 % de cas "inadaptés ou injustifiés" sur 1,2 million, soit 132 000.

VOULEZ VOUS DANSER MADAME LA DRH ?

Au grand bal de l'entreprise, l'équipe DRH se partage souvent les rôles guère enviables de gestion du vestiaire et du service. Coincé(e)s entre l'insatisfaction de certains invités (i.e les salariés), les ordres quelquefois directifs des propriétaires (i.e les dirigeants), et les revendications des représentants du personnel, les DRH souffrent en silence. Des perspectives plus réjouissantes se présentent cependant à celles et ceux qui sauront en profiter. Mais pour entrer dans le bal et pouvoir prétendre à autre chose que de gérer les entrées / sorties et distribuer les amuses bouches, les DRH ont besoin de prendre et de valoriser leur place dans le processus de création de valeur de l'entreprise. Paradoxalement, la crise économique actuelle leur offre cette opportunité. Dans une économie mondialisée, orientée vers les services et la création de valeur, la gestion du capital humain est en effet devenue un prérequis à la description du poste. La crise légitime et justifie ainsi la présence du DRH au comité de direction, l'effort consiste à savoir le démontrer. Puisqu'il faut désormais apprendre à gérer et valoriser au mieux les ressources disponibles, le moment du DRH Business Partner est en effet venu. Mais les DRH souffrent de ne pas savoir démontrer avec des considérations économiques pourquoi et comment l'investissement dans le social est nécessaire à la performance de l'entreprise.
Ainsi, votre mission, si vous l'acceptez sera de développer le capital humain de l'entreprise avec deux objectifs prioritaires :
-  développer l'engagement des salariés
-  prévenir les risques démographiques et sociaux.
Comment procéder ? Les bases d'économie, d'ergonomie et de prévention doivent désormais compléter les cours de psycho et de droit dans les cursus RH.  Il faut désormais aider les dirigeants à développer la performance économique de l'entreprise. Cela implique de savoir parler leur langage, celui des tableaux de bords (sociaux), des chiffres et des estimations de ROI et d'anticiper les problèmes par des actions de prévention ciblées et efficaces. Au cours des deux dernières décennies, tous les secteurs stratégiques de l'entreprise (R&D, finance, vente et marketing) ont acquis des méthodes de gestion, pourquoi pas les RH ?  Par exemple remplacer l'affirmation neutre "le taux d'absentéisme est de 5,5% et semble incompressible" par une proposition plus engageante pour la direction "le coût de l'absentéisme s'élève cette année  à 456.123 € et notre système de gestion des risques permet d'en analyser les causes ainsi que le démontrent ces indicateurs. Un investissement dans un plan de prévention nous permettrait d'ailleurs de réduire ces coûts de 10%". Entre les deux propositions il y a bien plus qu'une différence de sémantique mais la justification nécessaire et suffisante pour entrer dans le bal où tout se décide en entreprise.

Sur ce même thème voir "L'opportunité offerte aux DRH"

CEUX QUI ABUSENT DE L'ABSENTEISME

Une croyance tenace propose une explication simple et consensuelle à l'absentéisme professionnel. L'absentéisme serait dû aux profiteurs et autres fainéants. Dans la réalité cependant de nombreuses études démontrent que ces causes, si elles existent bel et bien, sont d'importance marginale.
Faute de justification statistique dans l'environnement de l'entreprise il nous reste la possibilité d'en rire dans le monde virutel du théâtre...



Sur ce thème lire également :
L'absence n'est pas absente de sens
L'absence n'est pas absente de sens (2)
Prévenir l'absentéisme professionnel
Diagnostic de l'absentéisme ... en 1976

DIAGNOSTIC DE L'ABSENTEISME EN ... 1976

Certains documents d'archives, aussi modestes soient-ils, sont cruels tant ils évoquent en quelques minutes les fondamentaux d'un problème de société qui demeure entier 35 ans après. Ainsi ce court reportage télévisé sur l'absentéisme professionnel qui date de 1976 nous nargue aujourd'hui de sa pertinence.

Morceaux choisis :
-"L'absentéisme est étroitement lié à la nature du travail"
-"L'arrêt du travail est une fuite du milieu qui agresse"
-"Les médecins sont unanimes, l'absentéisme n'est pas uniquement un problème médical, c'est aussi un problème social"
-"Le taux des fraudeurs ne dépasse guère 8%"

Et pour toute forme de synthèse :

"Pour réduire l'absentéisme et par conséquent pour limiter certaines dépenses de la sécurité sociale, il ne suffit pas de lutter contre la fraude, il faudrait aussi que soient améliorées les conditions d'existence de nombreux salariés"

Sur ce thème lire également :

L'absence n'est pas absente de sens

L'absence n'est pas absente de sens (2)

Prévenir l'absentéisme professionnel

LE PRESABSENTEISME

L'édition 2012 du petit Larousse qui vient de sortir inclut un nouveau mot dont la présence était attendue, pour ne pas dire espérée, mais dont la définition est pour le moins décevante :

Présentéisme n.m. Fait d’être assidûment présent, notamment sur le lieu de travail. 

Interpellé, je me décide à vérifier les fondamentaux du vocabulaire :

Assiduité n.f. Régularité à se trouver où on doit l'être.

Ainsi le présentéisme serait le fait d'être régulièrement présent sur le lieu de travail. Que les spécialistes m'expliquent la nouveauté de ce concept par rapport aux engagements inclus dans le contrat de travail. Ceci est donc extrêmement décevant au regard de l'importance des enjeux de sensibilisation à propos de la prévention de la souffrance au travail, du stress et des risques psychosociaux. 

La définition choisie pour ce nouveau mot m'évoque trois questions :

- La "valeur travail" est-elle à ce point dévalorisée qu'il faille désormais créer un nouveau nom commun pour celles et ceux qui sont assidûment présents au travail ? 

- Les conditions de travail sont-elles tellement dégradées que la seule présence régulière au travail serait un exploit méritant une appellation propre ? 

- Le fait d'être présent avec assiduité serait-il un gage de qualité et de productivité qui aurait le mérite d'être signalé ?  

Outre le fait qu'elle nous perd dans de tristes conjectures, cette définition a surtout pour tord de nous écarter des vrais problèmes. Car si l'absentéisme désigne le fait d'être assidûment absent et le présentéisme le fait d'être assidûment présent, comment alors dénommer l'attitude d'être physiquement assidu au travail et mentalement assidu hors du travail ? Car en vérité c'est ce phénomène qu'il faudrait répertorier, étudier et prévenir. C'est vers la présence passive des salariés épuisés ou démotivés que nous devrions porter notre attention.  Nous pourrions appeler ce phénomène présabsentéisme s'il n'avait pas déjà une définition. En effet, selon Wiki, le présentéisme désigne chez les pragmatiques d'Amérique du Nord "le fait d'être physiquement présent au travail sans avoir la productivité attendue, que ce soit dû au salarié ou à l'organisation."

Tant que nous ne saurons pas orienter notre attention vers le vrai drame des entreprises, celui du présentéisme (lorsqu'il est défini comme le désengagement chronique des salariés) le voeu de la performance durable sera vain. 

L'ABSENCE N'EST PAS ABSENTE DE SENS (2)

Voici un court entretien de Françoise Giroud (alors secrétaire d'Etat à la condition féminine) sur l'absentéisme des femmes. Cette vidéo qui date de 1976 nous éclaire encore de sa justesse alors qu'en 2010 l'absentéisme et le stress se propagent comme de vilaines épidémies. Et ce sans que l'amélioration des conditions de travail soient toujours considérées comme une source prioritaire d'investissement.

COMPRENDRE ET REDUIRE L'ABSENTEISME

Les témoignages de tout à chacun laissent souvent à penser que l’absentéisme professionnel résulte d’habitudes et d’initiatives personnelles injustifiées prises par des salariés dépourvus de conscience professionnelle. Si cette forme d’absentéisme est bien une réalité, cette dernière est généralement surévaluée (en moyenne les absences injustifiées ne représentent pas plus de 10% du volume total des absences). Quelles sont alors les causes de l’absentéisme ? Des travaux de recherche mettent en évidence sept variables : le processus administratif de production de données sur l’absentéisme, le contexte réglementaire et économique, la structure démographique de l’entreprise, les normes sociales et d’équipe, les conditions sanitaires de la population et les conditions et les relations de travail. Ces différentes variables expliquent pourquoi la réalité de chaque entreprise est différente au regard de l’absentéisme. Telle entreprise sera confrontée à une population vieillissante et pouvant être caractérisée par des arrêts longue durée. Telle autre entreprise est au contraire caractérisée par de nombreux jeunes qui s’impatientent devant la lenteur de l’ascenseur social et qui portent un absentéisme de protestation souvent caractérisé par une forte fréquence et une courte durée. Chaque cas est donc différent et il faut se garder de comparer l’absentéisme d’une entreprise à l’autre, ce qui est dépourvu de sens lorsque les contextes sont différents. La prévention de l’absentéisme débute donc par un recueil et une analyse de ces variables explicatives de l’absence dans le contexte de l’entreprise, sachant que plusieurs de ces variables peuvent très bien se croiser au sein de la même entité (par exemple une population combinant une problématique d’usure professionnelle chez certains et d’avancement de carrière chez d’autres). Et si un absentéisme croissant est généralement le marqueur de dysfonctionnements divers affectant la vie de l’entreprise, la santé des salariés et la relation du salarié à son travail, c’est donc l’observation combinée des ces variables explicatives et des indicateurs de l’absentéisme (les principaux sont durée et fréquence des absences ainsi que âge, ancienneté, genre des absents) qui permettent d’y voir plus clair.

Malheureusement, en plus d’être une problématique relativement complexe, l’absentéisme est souvent considéré comme un problème secondaire au regard de la stratégie de l’entreprise. Cette combinaison explique certainement pourquoi les outils de gestion de l’absentéisme brillent si souvent par leur absence ! Il existe pourtant des raisons objectives de traiter ce problème sérieusement.

En premier lieu l’absentéisme désorganise les services, dégrade l’ambiance dans l’entreprise et induit souvent des pertes de productivité. Moins connues mais toutes aussi pénalisantes sont les conséquences indirectes de l’absentéisme qui sans action corrective, tend mécaniquement à s’autoalimenter et à s’auto renforcer. Un exemple pour illustration: l’absence de salariés non remplacés entraîne souvent une surcharge de travail pour leurs collègues. Surcharge qui, lorsque les absences sont fréquentes et s’inscrivent sur le long terme, favorise l’épuisement et la frustration qui lorsqu’elles sont combinées mènent quelque fois à  … l’absence. Ainsi, sans régulation, l’absence des uns favorise l’absence des autres. Globalement, la prévention de l’absence est donc un enjeu de performance économique et social pour les entreprises. Il s’agit d’un investissement d’autant plus rentable que certains dispositifs publics permettent d’aider les PME qui désirent investir dans des projets d’amélioration des conditions de travail[1].

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[1] Voir par exemple le FACT (http://www.anact.fr/web/services/FACT)

L'ABSENCE N'EST PAS ABSENTE DE SENS

Rencontre avec Catherine Aimelet-Perissol, psychothérapeute et docteur en médecine. Formée à la pathologie du stress selon les travaux d’Henri Laborit, elle a développé le concept de la « Logique Emotionnelle ».

Comment définissez-vous l’absentéisme ?

Il me semble que l’acte d’absence n’est pas absent de sens, loin s’en faut. L’absentéisme, ce n’est pas une négation de la présence, mais une positivité de l’absence. C’est une prise d’initiative consciente ou inconsciente correspondant à la nécessité de satisfaire un besoin fondamental.

Quel besoin fondamental l’absent cherche-t-il à exprimer ?

Il y en a plusieurs. Citons, le besoin de sécurité, le besoin d’identité qui ici est la volonté de se distinguer des autres, le besoin de liberté, le besoin de prendre une initiative qui procure une sensation d’existence.

Quel est donc le message de l’absentéisme ?

Le message de l’absentéisme est aussi vieux que la partie de notre cerveau qui en est l’origine. Ce message est : « il y a un danger, fuyons ». Comprendre le message de l’absentéisme c’est comprendre ce que l’on désire éviter et ce que l’on désire obtenir par l’évitement.

Est-ce un processus volontaire ?

C’est un processus complexe, plus réactif qu’actif, dont la partie la plus ancienne de notre cerceau (le cerveau dit reptilien) est à l’origine. Il est la réponse automatique à la perception d’un danger qui menace la satisfaction de nos besoins fondamentaux.

Ce processus automatique est-il identique pour chacun de nous ?

La réaction instinctive est automatique mais notre intelligence s’exprime en second lieu au travers de la perception de l’agent stressant qui est elle individuelle et est fonction de nos histoires personnelles. Dans le cas de l’absentéisme professionnel, la réaction peut-être déclenchée par un événement qui concerne ou pas l’entreprise.

Spécifiquement, quelles causes peuvent permettre d’expliquer l’absentéisme ?

Il faut mentionner en premier lieu le besoin de sécurité. La sécurité est un besoin fondamental pour les êtres humains. Ce qui la menace dans la vie privée comme professionnelle entraîne des réactions d’évitement et de fuite dont l’absentéisme est une des manifestations.

Comment définissez-vous la sécurité dans le cadre professionnel ?

En premier lieu cette sécurité est intérieure ou extérieure. La sécurité c’est la complémentarité de deux polarités que nous tendons naturellement à satisfaire : la sûreté et la liberté. La sûreté externe dans le cadre du travail est relative à un environnement matériel, physique, et moral fiable. Quand à la liberté, elle peut se définir comme la capacité à être libre de ses mouvements, de sa pensée, de ses choix.  En ce sens elle est similaire à ce que certains préventeurs qualifient de latitude décisionnelle. La réaction de notre cerveau reptilien dans cette circonstance est basée autour de la question « y a-t-il un danger perçu à aller travailler » ?

Y a-t-il donc une logique à l’absentéisme ?

Avec Laborit, je réponds oui. C’est la logique de notre cerveau reptilien qui agit par l’évitement pour nous défendre lorsque nos besoins fondamentaux sont menacés.

Comment utiliser la logique émotionnelle pour prévenir l’absentéisme ?

L’idéal serait pour la personne absente et pour l’entreprise de prendre le risque de considérer l’acte d’absentéisme dans son intelligence, dans sa logique émotionnelle. L’absent évite le travail pour se protéger de ce qu’il perçoit comme une menace. L’entreprise peut utiliser cette information pour l’interpréter et en tirer profit.

Spécifiquement, que peut faire l’entreprise ?

Chaque personne a son histoire et l’entreprise n’a pas toute la responsabilité dans ce mécanisme émotionnel et n’a certainement pas tous les leviers pour le prévenir. Cependant une certaine latitude existe au sein des organisations. Les responsables d’encadrements pourraient par exemple se familiariser et intégrer les processus émotionnels qui sont vulgarisés dans les travaux scientifiques de Maslow et Laborit pour comprendre et interpréter l’absence et ainsi apprendre à la prévenir. Pour favoriser cette interprétation, l’entreprise peut créer et favoriser des espaces d’échanges, d’écoute et de réflexion.

Quelle proposition complémentaire pouvez-vous formuler?

Je pense que l’entreprise gagnerait à développer la médiation pour gérer une telle problématique. La possibilité d’avoir recours à un médiateur, qui fait en sorte que les personnes concernées puissent s’exprimer en confiance à un tiers, a démontré son efficacité.

Une note d’espoir pour finir

Si le monde est complexe, la logique émotionnelle qui régule nos instincts n’est pas difficile à comprendre.

Pour en savoir plus

Catherine Aimelet-Perisol; « Comment apprivoiser son crocodile » ; Editeur Pocket. 

STRESS : LE CHOC DES MAUX, LE POIDS DES EUROS

De nombreuses études en France et dans certains pays occidentaux convergent pour mettre à jour une augmentation choquante des troubles physiques et mentaux en relation avec le travail. Au choc des suicides au travail s’ajoute par exemple le choc de l’augmentation récente et spectaculaire des cas de TMS (Troubles Musculo Squelettiques). Selon les données de la caisse nationale d’assurance maladie des travailleurs salariés, un total de 8,4 millions de journées de travail sont perdues chaque année à cause des TMS[1].

Parallèlement, les chercheurs démontrent progressivement que certains de ces troubles sont en lien avec les conditions du travail et l’organisation du travail en entreprise. Ainsi par exemple, des travaux nous indiquent que les personnes qui souffrent de « non reconnaissance » ont une probabilité environ six fois plus élevée de souffrir de manifestations de détresse mentale[2].

Les conséquences individuelles du stress étant connues (et pour certaines désormais reconnues par les pouvoirs publics) il est intéressant de pousser plus loin l’inventaire et étudier si des dommages collatéraux existent également dans la sphère collective. Puisque le stress nuit aux personnes physiques dans une proportion et intensité croissantes, comment ne pourrait-il pas nuire aux personnes morales, les entreprises ? Dans un contexte de guerre économique où innovation et enthousiasme sont de rigueur, la probabilité que les entreprises puissent ne pas être pénalisées par les conséquences du stress au travail est très faible, sinon nulle. La question subsidiaire est donc, quel est le poids économique  du stress pour l’entreprise ? Etrangement, cette question reste souvent sans réponse. Tel est le paradoxe de la souffrance au travail dans un monde structurellement obnubilé par la performance du capital : le capital humain qui conditionne cette performance n’est pas quantifié.

Le cas de l’absentéisme est révélateur de ce paradoxe. A la question combien coûte-t-il dans votre entreprise, les DRH me répondent souvent un chiffre entre 5 et 10%. Mais 5% n’est pas une unité reconnue par les systèmes comptables et entre les propositions « notre taux d’absentéisme est de 5% » et « l’absentéisme nous coûte 650.000 euros par an » et il y a bien plus qu’une différence de sémantique ! Si votre absentéisme est faible vous pourriez bien ne pas être tirés d’affaire pour autant. Combien coûtent le roulement du personnel, la démotivation, les accidents du travail et la dégradation de l’image de marque dans votre entreprise dont le stress est en partie responsable?  Si ces coûts sont souvent cachés et en partie indirects, ils n’en demeurent pas moins pénalisants. Car caché ne se traduit pas par insignifiant et indirect ne présuppose pas de l’impact du paramètre considéré. Il est donc devenu urgent pour les entreprises de mesurer ces coûts pour mieux les prévenir car ils ne manqueront pas de pénaliser leur performance finale.

Nous sommes désormais devenus familiers avec le concept d’empreinte écologique. Le temps est désormais venu de mesurer l’empreinte économique du stress en entreprise. En effet l’économie (ainsi que les économies potentielles associées) demeurent de puissants leviers pour encourager les initiatives vers des programmes de prévention et d’amélioration des conditions de travail.

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[1] Les maladies professionnelles indemnisées au titre des tableaux 57, 69, 79, 97 et 98 de la Sécurité sociale connaissent une croissance d'environ 17 % par an depuis 10 ans.

[2] D’après les travaux de la Chaire en gestion de la santé et de la sécurité du travail dans les organisations, Université de Laval, Québec.

PREVENIR L'ABSENTEISME PROFESSIONNEL

Rencontre avec Thierry Rousseau, sociologue, chargé de mission au département changement technique et organisationnel de l’Agence Nationale de l’Amélioration des Conditions de travail (ANACT).

Comment définir l’absentéisme professionnel ?

C’est une question qui est loin d’être anodine, car dans les entreprises l’absentéisme recouvre des réalités qui peuvent être très différentes. Nous pensons que la définition littérale généralement admise « une conduite qui se caractérise par des absences régulières » est insuffisante. En réalité, tout dépend de ce que l’on veut faire et de ce que l’on veut mesurer. Le réseau ANACT dont l’action porte sur les conditions de travail définit donc l’absentéisme comme « toute absence qui aurait pu être évitée par une prévention suffisamment précoce des facteurs de dégradation des conditions de travail ».

 L’absentéisme ne regroupe donc pas toutes les absences ?

Exactement. Dans l’absentéisme, il y a nécessairement des absences mais l’inverse n’est pas vrai : dans toute absence, il n’y a pas nécessairement d’absentéisme. L’absentéisme est relatif aux absences qui posent un problème et qui pourraient faire l’objet d’une intervention de la part des acteurs de l’entreprise.

Qu’entendez-vous par « dégradation des conditions de travail » ?

Cette notion s’entend ici au sens large et comprend l’hygiène et la sécurité, mais aussi l’organisation du travail, le management, les relations sociales au travail, etc.

Ces conditions de travail n’ont-elles pas évolué positivement depuis la révolution industrielle ?

Il ne s’agit pas d’expliquer l’absentéisme d’autrefois (celui, du fordisme par exemple) mais celui d’aujourd’hui. Les conditions dans lesquelles s’effectue le travail sont profondément transformées. Le travail se densifie, il faut faire plus et plus vite alors que le travail devient plus souvent qu’à son tour une relation de service offerte à un client / usager.  De fait, les organisations contemporaines fonctionnent en flux tendu et exigent une forte flexibilité de la part des salariés. C’est une raison de l’absentéisme actuel.

Quelles autres causes peuvent permettre expliquer l’absentéisme ?

L’observation montre que le choix de s’absenter dépend de toute une chaîne de microdécisions. Des travaux de recherche mettent en évidence sept variables : le processus administratif de production de données sur l’absentéisme, le contexte réglementaire et économique, la structure démographique de l’entreprise, les normes sociales et d’équipe, les conditions sanitaires de la population et donc les conditions et les relations de travail.

Beaucoup d’entreprises jugent leur situation concernant l’absentéisme par comparaison avec celles d’entreprises du même secteur. Qu’en pensez-vous ?

Très souvent, les données issues de ces différentes sources ne peuvent être directement comparées entre-elles. Le faire relève alors de l’erreur statistique et les comparaisons intersectorielles, voire interentreprises appellent à la plus grande prudence. En revanche, à l’intérieur d’une même entreprise, l’étude de l’évolution dans le temps de l’absentéisme est généralement féconde.

Un exemple ?

L’analyse de l’absentéisme passe par une appréhension des dynamiques des populations au travail (genre, âge, statut, ancienneté). Le vieillissement de la population par exemple se traduit parfois par un accroissement des maladies de longues durées. Les comparaisons de l’absentéisme entre entreprises doivent donc s’effectuer en tenant compte de ces différences sociologiques, ce qui en pratique est difficilement réalisable.

L’absentéisme est-il porteur d’un message et si oui, lequel?

Ce message est différent d’une entreprise à l’autre mais il est il s’inscrit généralement dans deux registres. L’absentéisme est tout à la fois un problème de santé au travail et de cohésion sociale. Un absentéisme croissant est le signe de dysfonctionnements divers affectant la vie de l’entreprise, la santé des salariés et la relation du salarié à son travail.

L’intérêt des entreprises pour la prévention de l’absentéisme est modéré, comment l’expliquez-vous ?

L’absentéisme, surtout dans le cas de l’absentéisme maladie est un sujet discret. On n’en entend parler que lorsque les salariés s’absentent au delà d’un certain seuil. C’est un signal dit faible en ce sens qu’il n’a pas l’immédiateté de l’accident de travail ni l’apparente consistance de la maladie professionnelle déclarée. Pourtant les signaux faibles témoignent de dysfonctionnement divers dont la prise en compte permet d’éviter les problèmes plus graves (accidents, maladies, grève, etc.).

L’absentéisme peut donc être compris comme une alarme ?

Oui et il est essentiel que les acteurs de l’entreprise se servent des données de l’absentéisme pour anticiper les problèmes.

Une note d’espoir pour finir

La prévention de l’absentéisme commence en entreprise par la mesure et le suivi d’indicateurs dédiés qui trop souvent brillent par leur … absence. Cet effort qualitatif est à la portée des entreprises. En outre, le corpus de l’amélioration des conditions de travail et de la prévention des risques est maintenant conséquent.

Pour en savoir plus

Thierry Rousseau ; « L'absentéisme. Outils et méthodes pour agir » ; Publication ANACT le : 09/07/09

PREVENIR L'ABSENTEISME

Depuis plusieurs mois, l'absentéisme fait régulièrement la une de l’actualité

(absentéisme des salariés, absentéisme des électeurs, absentéisme des parlementaires et désormais absentéisme scolaire). Tant et si bien qu'il est intéressant de s’interroger sur les causes de cette épidémie moderne frappant la douce France ainsi que sur les méthodes disponibles pour le prévenir et le gérer. Toute proportion gardée, l'abstention est un bon point de départ pour nourrir cette réflexion en ce sens que l‘absentéisme des électeurs a été très largement étudié, enjeux politiques aidant.

L'abstention, disent les sociologues, exprime une incompréhension, un mécontentement, voire une volonté de marquer une défiance à l'encontre des candidats. Le refus de prendre part au vote traduirait une forme de retrait, d'éloignement, d'indifférence et d'incompréhension des citoyens à l'égard des institutions. S’il n’est pas totalement transposable, ce parallèle entre abstention et absentéisme invite à la réflexion, à chacun de se faire un avis sur le sujet.

Pour raisonner sur l’absentéisme au travail, il faut emprunter deux chemins. Le premier, l’analyse de ses causes, ressemble à un chemin de grande randonnée en montagne, ardu mais bien balisé. L'absentéisme est ainsi connu pour être contagieux s'il n'est pas géré et multifactoriel (maladies indépendantes de l'activité professionnelle, maladies consécutives à des accidents du travail, maladies liées au vieillissement de la population active, problème de démotivation des salariés). La dernière de ces composantes ouvre un large éventail de possibilités, puisqu’elle nous interroge sur la relation du salarié avec sa hiérarchie, le sens de l'engagement, sur la justice organisationnelle et les conditions de travail dans l'entreprise. Retenons pour simplifier que l’absentéisme n'est pas une fatalité, mais souvent un témoin, une alarme signalant une détérioration perçue de la qualité de l’environnement de travail au sens le plus large du terme. En ce sens l’analyse de ses causes (et non pas uniquement celle de sa conséquence chiffrée, le taux de l’absence) est la première étape de la prévention.

Pour le second chemin, celui de l’analyse des solutions existantes pour prévenir et gérer l’absentéisme, le périple est tout aussi ardu mais il n'y a ni balises ni cartes! L’alarme sonne mais personne ne sait réellement ce qu’elle indique.

On trouve bien sûr quelques chiffres rassemblés à l’occasion du bilan social, mais à l'heure de l’ingéniosité mathématique des modèles de la finance, la science de la gestion de l'absentéisme reste unidimensionnelle (la mesure du taux d’absentéisme) et étrangement rudimentaire ! Pourtant l'enjeu économique est de taille et la prévention de l'absentéisme démontre souvent être un projet de rentabilité à deux chiffres.

Ainsi l’absentéisme des données et des méthodes de gestion explique en partie l’inquiétante tendance haussière de l’absentéisme au travail. Des outils existent pour changer cette réalité, au bénéfice de la performance durable des entreprises.

LE R.O.I DE LA PREVENTION DE L'ABSENTEISME

Selon une idée toute personnelle qu'un calcul approximatif vaut mieux que pas de calcul du tout considérons ci-dessous une estimation très empirique du retour sur investissement de la prévention de l'absentéisme. La société Lambda affiche un taux d’absentéisme de 5%, soit globalement conforme à la moyenne nationale. Statistiquement environ la moitié de ce taux peut être considéré comme incompressible (les congés maternités, etc.). L’absentéisme résiduel s’élève donc à 2,5% ce qui équivaut en coût au minimum à 2,5% de la masse salariale soit environ 1% des dépenses annuelles de l’entreprise considérée (en supposant que la masse salariale pèse pour 40% des dépenses de l'entreprise). Si le plan de prévention absentéisme de cette entreprise coûte 0,1% de ces mêmes dépenses (c’est à dire environ 1 salarié de l’entreprise sur 20 en formation au mois deux jours et demi par an sur ce sujet en considérant le coût journalier de l'absence du stagiaire égal au coût journalier de la formation) le retour sur investissement sera de 80% si le taux compressible d'absentéisme baisse de 2,5% à 2,3% (c'est à dire une baisse relative du taux d'absentéisme de moins de 10%). 
C'est à dire pour résumer qu'un effort de prévention de l'absentéisme menant à une diminution d'environ 10% de son taux est associé à un ROI d'environ 80%.
On essaye en vrai ?

STRESS, JE PERDS, TU PERDS, ILS PERDENT

Question à plusieurs milliards d’euros. A une époque où notre intelligence débridée s’exprime dans une technologie en trois dimensions orientée vers notre soit disant plaisir, est-il possible qu’un nombre croissant d’entre nous soient encore confrontés à une réalité absurde qui cause le malheur de tout ses acteurs?

Oui !

Les acteurs involontaires de ce mauvais scénario, ce sont tout d’abord les salariés. Lorsque le stress chronique, c’est de lui dont il s’agit, règne dans une entreprise, les forces vives de cette dernière s’affaiblissent. Qu’elles soient comportementales (agressivité, repli, etc.), physiologiques (troubles cardio-vasculaires, TMS, etc.), cognitives (perte de mémoire, diminution de la faculté de concentration, etc.) ou émotionnelles (tableaux anxieux, dépressifs, etc.), les conséquences sont manifestes. Ainsi par exemple, des études démontrent que les salariés qui souffrent d’un manque de reconnaissance au travail ont quatre fois plus de risques de présenter des signes de détresse psychologique. Aussi variées soient-elles ces conséquences délétères sont  souvent le résultat d’une réaction commune, le stress chronique.

Quelle est la qualité d’un film quand ses acteurs sont épuisés ? Bandit silencieux et invisible, dissimulé dans le gouffre non cartographié des coûts cachés, le stress punit également les entreprises négligentes, les maisons de production de cette vilaine histoire. Si une goutte d’eau peut faire déborder un vase, quels peuvent être les effets de dix louches qui le vident dans une conjoncture de sécheresse ? Il faut se poser les bonnes questions. Quel est le coût de l’absentéisme ? Le coût des démissions est-il vraiment négligeable quand on prend en compte ses incontournables effets indirects ? Quel est le niveau d’engagement de mes salariés ? Pourquoi les jeunes diplômés ne postulent-ils pas à mes postes ouverts ? Pourquoi, comment et surtout combien. Le stress est une escroquerie à signaux faibles, comme une machine enregistreuse riche de ne garder que la petite monnaie.

Qui amortit les pertes d’un film à gros budget qui se révèle être un bide commercial ? Insatiable et immoral, le stress chronique entraine également dans ses filets les capitaux des assureurs et partenaires santé publics et privés de l’entreprise, qui en la matière ont pour seul défaut celui de lui être aveuglement solidaire. Dans une indifférence qui pourrait s’appeler résignation, il se sert dans les caisses de l’assurance maladie, c’est à dire nos impôts, ce qui par ailleurs n’est pas sans conséquences sur nos prélèvements. Effronté et sûr de lui, il n’oublie pas de d’achever sa tournée triomphante par la collecte de sa dime chez les organismes de prévoyance.

Le poids des mots, le choc des euros. Audit du coût de l’absentéisme dans une PME en province (250 salariés).  Coût estimé de l’absentéisme pour l’entreprise : 312.000 euros. Coûts estimés pour la CRAM et la prévoyance : 177.000 euros et 208.000 euros respectivement.

Salariés en souffrance, entreprises taxées plus que de raison par un collecteur invisible, organismes de prévoyance et caisses d’assurance maladie affaiblis, quel tableau de chasse ! Point de salut ni de croissance possible avec ce scénario, le stress chronique, c’est le mauvais film de qui perd perd, chacun doit le comprendre.

Les idéaux de notre modèle de solidarité s’écroulent devant un tel monstre et les interdépendances qui le structurent sont autant de dominos qui le fragilisent dans cet enfer systémique puisque l’appauvrissement des uns induit celui des autres qui renforce à son tour celui des premiers.

Quelques uns bien sûr, loin du lieu de tournage, profitent de l’intrigue. Mais est-il réellement possible de les ramener à raison ? Pour arrêter la sarabande funeste du stress chronique, il faut commencer par le démasquer, en comprendre les mécanismes et l’observer à la lumière de ses conséquences globales et non plus isolées. Il faut expliquer encore et toujours combien il coûte pour la santé des salariés mais également pour la santé économique des entreprises et les équilibres budgétaires des états concernés. A une époque où tout se mesure, il est grand temps de sortir la calculatrice ! Il n’y a rien de déshonorant à parler d’argent puisque c’est devenu un langage universel dans les affaires. A notre charge de  nous poser courageusement les bonnes questions, de mesurer les bons paramètres et de construire ensemble une histoire plus harmonieuse.

ABSENTEISME ET ABSTENTION

Dans cette période post électorale marquée par une victoire écrasante du "parti de l'abstention" nous pouvons nous demander si, toute proportion gardée, il existe des motivations communes entre ceux qui ne vont pas au travail et ceux qui ne vont pas voter.

L'abstention, disent les sociologues, exprime une incompréhension, un mécontentement, voire une volonté de marquer une défiance à l'encontre des candidats. Le refus de prendre part au vote traduirait une forme de retrait, d'éloignement, d'indifférence et d'incompréhension des citoyens à l'égard des institutions.

Qu'en est t-il de l'absentéisme au travail? L'absentéisme du bureau de vote pourrait t-il expliquer en partie l'absentéisme de l'open space?

L'absentéisme est bien sûr multi-factoriel (maladies indépendantes de l'activité professionnelle,  maladies consécutives à des accidents du travail, maladies liées au viellissement de la population active, problème de démotivation des salariés). Cependant la dernière de ces composantes, nous interroge sur la relation avec la hiérarchie, la justice organisationnelle, le sens de l'engagement et les conditions de travail.

Somme toute peut-être existe t-il une plus value à observer et comprendre les mécanismes qui régissent l'abstention, étudier le désaveu exprimé à nos représentants politiques pour essayer de prévenir l'absentéisme en entreprise.

STRESS AU TRAVAIL : LE JEU DE QUI PERD PERD

Synthèse de la restitution d'un audit du coût de l'absentéisme mené dans une PME en PACA (220 salariés) 

- Coût estimé pour l'entreprise (2009) : 312000 euros.

Une image dit t-on vaut 1000 mots. J'ai pu observer à cette occasion qu'un seul chiffre (en euros) vaut mieux que de longs discours.

Par curiosité j'ai aussi calculé :

- Coût estimé pour la CPAM (2009) : 177000 euros

- Coût estimé pour la prévoyance (2009) : 208000 euros

Conclusion, la gestion du capital humain en entreprise, tout le monde peut y gagner.