VOULEZ VOUS DANSER MADAME LA DRH ?

Au grand bal de l'entreprise, l'équipe DRH se partage souvent les rôles guère enviables de gestion du vestiaire et du service. Coincé(e)s entre l'insatisfaction de certains invités (i.e les salariés), les ordres quelquefois directifs des propriétaires (i.e les dirigeants), et les revendications des représentants du personnel, les DRH souffrent en silence. Des perspectives plus réjouissantes se présentent cependant à celles et ceux qui sauront en profiter. Mais pour entrer dans le bal et pouvoir prétendre à autre chose que de gérer les entrées / sorties et distribuer les amuses bouches, les DRH ont besoin de prendre et de valoriser leur place dans le processus de création de valeur de l'entreprise. Paradoxalement, la crise économique actuelle leur offre cette opportunité. Dans une économie mondialisée, orientée vers les services et la création de valeur, la gestion du capital humain est en effet devenue un prérequis à la description du poste. La crise légitime et justifie ainsi la présence du DRH au comité de direction, l'effort consiste à savoir le démontrer. Puisqu'il faut désormais apprendre à gérer et valoriser au mieux les ressources disponibles, le moment du DRH Business Partner est en effet venu. Mais les DRH souffrent de ne pas savoir démontrer avec des considérations économiques pourquoi et comment l'investissement dans le social est nécessaire à la performance de l'entreprise.
Ainsi, votre mission, si vous l'acceptez sera de développer le capital humain de l'entreprise avec deux objectifs prioritaires :
-  développer l'engagement des salariés
-  prévenir les risques démographiques et sociaux.
Comment procéder ? Les bases d'économie, d'ergonomie et de prévention doivent désormais compléter les cours de psycho et de droit dans les cursus RH.  Il faut désormais aider les dirigeants à développer la performance économique de l'entreprise. Cela implique de savoir parler leur langage, celui des tableaux de bords (sociaux), des chiffres et des estimations de ROI et d'anticiper les problèmes par des actions de prévention ciblées et efficaces. Au cours des deux dernières décennies, tous les secteurs stratégiques de l'entreprise (R&D, finance, vente et marketing) ont acquis des méthodes de gestion, pourquoi pas les RH ?  Par exemple remplacer l'affirmation neutre "le taux d'absentéisme est de 5,5% et semble incompressible" par une proposition plus engageante pour la direction "le coût de l'absentéisme s'élève cette année  à 456.123 € et notre système de gestion des risques permet d'en analyser les causes ainsi que le démontrent ces indicateurs. Un investissement dans un plan de prévention nous permettrait d'ailleurs de réduire ces coûts de 10%". Entre les deux propositions il y a bien plus qu'une différence de sémantique mais la justification nécessaire et suffisante pour entrer dans le bal où tout se décide en entreprise.

Sur ce même thème voir "L'opportunité offerte aux DRH"

LES DONNEES RH, UN GISEMENT INEXPLOITE POUR LA PREVENTION

Il est maintenant admis qu’il existe une dimension subjective dans le mécanisme de déclenchement du stress. Certains en ont conclu qu’il s’agissait d’une problématique individuelle, concernant l’individu et sa psyché. Dans cette perspective, mesurer le stress revient alors à évaluer les conséquences individuelles, ce qui est fort complexe, et prévenir le stress revient à accompagner les salariés, ce qui est tout aussi difficile. Il existe heureusement une autre voie. Elle naît de l’observation que lorsque de nombreux individus manifestent en même temps des symptômes semblables, la problématique individuelle devient une manifestation collective. Dans cette perspective, mesurer le stress au travail revient à évaluer les indicateurs collectifs et prévenir le stress revient à accompagner non plus les salariés mais les entreprises dans leurs démarches d’amélioration des conditions de travail (étant entendu qu'il est tout à fait possible d'entreprendre les deux en parallèle, prévention collective et accompagnements individuels). Cette théorie est séduisante, mais dans la réalité elle semble cependant avoir du mal à progresser. Une des raisons est certainement liée à l’inexistence des outils de mesure RH concernant ces risques psychosociaux. En effet, dans de nombreuses entreprises, les données RH sont (trop) souvent sous-exploitées. Elles recèlent pourtant des « gisements d'intelligence » pour comprendre, analyser et prévenir les risques sociaux. Par exemple, rares sont les organisations capables d’objectiver et de donner du sens à l'absentéisme. Pourtant, en appliquant des méthodologies d'analyse statistique, on parvient à chiffrer le coût du phénomène (calculer le coût du stress ou de l'absentéisme est toujours utile pour convaincre les décideurs d'investir dans la prévention), à le cartographier et à émettre des hypothèses quant à ses origines.

Les problèmes de souffrance au travail ou de stress ont beau être pleinement d'actualité, force est de constater que des outils très rudimentaires sont encore utilisés pour les détecter et les analyser. Ceci alors que les outils permettant par exemple d'analyser les cours de bourse ont atteint une sophistication extrême. Etant donné les enjeux sociaux, sanitaires et économiques, pour les salariés, les entreprises et les dépenses publiques on se trouve ici face à un paradoxe insupportable.

Si la mesure quantitative ne résout pas tout, elle permet d’avancer sérieusement et rapidement dans le diagnostic en donnant de précieux éléments pour préparer et compléter l'analyse qualitative. Pour commencer enfin à comprendre et prévenir les maux dont souffrent les salariés et les entreprises.

Tableau de bord de prévention des risques financiers

Tableau de bord de prévention des risques sociaux

TABLEAUX DE BORD RH

La prévention du stress en entreprise passe par une réflexion sur le travailler mieux et le travailler ensemble. Elle dépend également de l'évolution de la science du pilotage RH pour pouvoir quantifier ces évolutions. En la matière il y a des progrès à faire..

Tableau de bord RH

Tableau de bord DAF

L'OPPORTUNITE OFFERTE AUX DRH

Le profil type du salarié stressé semble être celui de l’opérateur de centre d’appel. Conflits de valeurs latents, autonomie improbable et cadences néo tayloriennes forment une alchimie toxique. Cependant, loin des scripts formatés et des open space surpeuplés une autre catégorie socioprofessionnelle souffre, les DRH.

Brève échange de couloir en entreprise ou comment une demande et une réponse légitimes conduisent à une incompréhension qui ne l’est pas moins :

-       « Comment augmenter l’EBIT le trimestre prochain ? »

-       « Un programme de reconnaissance au travail pourrait doper l’engagement des salariés ».

Telle est la douloureuse réalité des DRH dans de nombreuses entreprises. Gestionnaires de centres de coûts ils sont dévalorisés sur l’autel du rendement sonnant, trébuchant et visible sur les tableaux de bords financiers. Comment alors réconcilier le pragmatisme nécessaire du dirigeant et l’engagement social du DRH ? 

Comme le suggère la séquence ci-dessous, la réponse à cette interrogation tient en quelques mots : profiter de la mondialisation.

- En raison de leur structure de coûts et de leur système de protection sociale, les économies occidentales peinent à produire des biens à tarification concurrentielle avec celle des pays émergents. Lorsque l’on ne peut, ou ne sait plus fabriquer moins cher, le salut consiste à créer de la valeur par l’innovation, la flexibilité et la qualité.

- Or l’innovation et la flexibilité requièrent des ressources mentales que le stress chronique dévalise.

- Par ailleurs, la mondialisation génère de l’incertitude et une accélération du temps qui sont des agents de stress puissants.

Conclusion, en France et dans les puissances occidentales, la mondialisation accentue le besoin d’une gestion attentive du capital humain en même temps qu’elle tend mécaniquement à l’éroder. Conséquence, la gestion des ressources humaines devient un enjeu majeur et incontournable de performance économique de l’entreprise. Dans un monde globalisé, les chemins de la performance économique et sociale durable convergent.

La responsabilité de la gestion du capital humain est la prérogative des DRH. Or, « la règle d’or dans les affaires est que celui qui a l’or fait la règle ».

Ce sont donc les DRH qui tiennent les clés du coffre ! Charge à eux d’apprendre à inventorier et à démontrer que l’actif immatériel est la solution aux défis matériels. Charge a eux de parler le langage des affaires pour pouvoir convaincre et ainsi poursuivre leur mission des gestionnaire des ressources humaines. Quel sera le retour sur investissement d’un plan de formation des managers à la prévention des risques psychosociaux ? Quel est le coût de l’absentéisme ? Telles sont les questions auxquelles doit désormais répondre le DRH. Ainsi par exemple le coût de l’absentéisme n’est pas 4,4%, mais 357309 euros. Entre ces deux propositions, il y a bien plus qu’une variation sémantique.

Dans cette optique, le DRH n’est plus le mauvais gestionnaire d’un bilan perpétuellement déficitaire, mais le chef d’orchestre irremplaçable de la gestion des coûts cachés. Il devient l’allié stratégique du pouvoir en entreprise pour l’optimisation de la performance économique. Les risques psychosociaux peuvent être en réalité des opportunités sociales et économiques pour qui veut bien les comprendre. A charge des DRH de devenir les acteurs de cette révolution.