L’actualité
nous offre un panorama gourmand de paysages déstructurés mettant en scène
l’homme au travail. Pourtant, de nombreux salariés sont épanouis, passionnés,
engagés dans leurs missions et ces trajectoires nous offrent des perspectives
pour comprendre comment gérer cette problématique cruciale de l’engagement.
Il existe des employés
heureux !
La
psychologie positive se développe dans les années 90 et propose de mettre en
perspective les potentiels, motivations et capacités humaines, une approche
nouvelle liée au comportement organisationnel positif. Mais la littérature
scientifique nous démontre par ailleurs que ces comportements sont notamment
corrélés aux caractéristiques organisationnelles. Si le contrat de travail est
un support légal formalisant les devoirs et obligations des deux parties, le
contrat psychologique et sa pérennité dans le temps favorisera l’adéquation
individu/organisation. Il s’agit en
effet d’un ensemble d’ententes tacites entre les employés et leur direction en
termes d’engagement réciproques.
Levinson
a défini en 1965 la norme de réciprocité comme étant : « la rencontre entre
les attentes mutuelles et la satisfaction des besoins respectifs de l’homme et
de l’organisation à travers leur relation ».
Un échange entre
salariés et entreprise
On peut
donc légitimement s’interroger sur la capacité et la volonté des entreprises à
favoriser cet échange dans un contexte où la mobilité, le turn-over, l’interchangeabilité
des employés ne sont pas vecteurs d’une bonne santé organisationnelle.
Tout
semble lié : prendre le temps d’intégrer un collaborateur au sein de
l’entreprise, investir d’ores et déjà dans une ressource sans équivalent :
l’humain. Le salarié est une ressource
mais plus encore, il a des ressources. Celles-ci fluctuent, évoluent,
s’affirment ou se fragilisent. Dès lors, intégrer, former, accompagner, suivre
un salarié deviennent des critères essentiels pour tout conduite de gestion des
hommes. S’engager et engager.
On peut
partir du principe que tout individu qui débute à un poste de travail sera plus
ou moins motivé. La motivation peut être considérée comme un niveau d’énergie.
On appelle plus précisément cela,
l’état d’engagement. Ce dernier est propre à chaque individu et il va être
influencé par des facteurs environnementaux.
L’idée sera donc, pour
l’entreprise, de maintenir ce niveau d’énergie au plus haut pour que ses
salariés soient performants. En effet, il a été démontré dans de nombreuses
études, comme par exemple celle de RICH et al. (2010)*, que la performance est
une des conséquences majeures de l’engagement professionnel. Ce concept
relativement récent est étudié comme une forme de vigueur, de dévouement et
d’absorption que l’on a pour son travail. En d’autres termes, l’énergie,
l’implication (sens et enthousiasme) et la concentration dans le travail. Ou
encore énergie physique, émotionnelle et cognitive. Au-delà des
caractéristiques individuelles qui peuvent impacter ce niveau d’énergie, il est
important pour les entreprises, d’aujourd’hui et de demain, de comprendre par
quels moyens elles peuvent le maintenir et le développer dans le temps.
Les clés de l’engagement
Parmi les antécédents prédominants à l’engagement d’un salarié, on peut
citer le management, le soutien social, l’autonomie et le sens du travail. Le management, aussi appelé
leadership, est une des pièces maîtresses du puzzle. Un manager, qui donne du
sens au travail de ses collaborateurs, les motive en leur donnant des feed-back
réguliers, leur apporte du soutien dans les moments difficiles et créé un
climat de travail basé sur la confiance, facilitera leur engagement. L’analogie
est simple : on travaille plus facilement et on a surtout envie de bien
faire pour un manager que l’on apprécie.
Ceci se rapproche du soutien social. Se sentir soutenu par ses collègues
est parfois tout aussi important que de l’être par son supérieur hiérarchique.
Dans une société où l’on prône l’individualisme, il est nécessaire de sensibiliser
les entreprises au collectif. Les salariés sont une source de créativité
vertigineuse. Il n’y a rien de plus
efficace que la réflexion collective pour trouver des solutions aux problèmes.
Faciliter une bonne entente entre les salariés permet cette réflexion créatrice
d’innovations. Pour favoriser l’engagement au travail, il est également
recommandé de laisser un certain degré d’autonomie à ses collaborateurs. Un
salarié qui a la possibilité de planifier son travail comme il le souhaite
et qui peut prendre des initiatives se verra plus engagé qu’un autre. Mais
point trop n’en faut, car l’autonomie peut également être source de
déstabilisation pour qui ne l’a pas demandée.
Dans ce cadre, un juste milieu est à trouver.
Enfin, les
caractéristiques du travail sont également des facilitateurs de l’engagement.
Pour un salarié, il est important que son travail ait du sens. L’individu, par
son travail, doit se sentir utile à la société et il doit considérer son
activité comme un véritable challenge. C’est une forme de passion qui se joue
ici, le tout étant d’éviter les débordements. Car il est bien connu que trop de
travail tue le travail. Lorsque le salarié est trop investi dans son
travail et qu’il perd le contrôle de la situation, ce qu’on appelle le workaholism,
il peut tomber en burn-out (ou épuisement
professionnel). Là encore, l’entreprise doit être capable de prévenir de
tels comportements grâce à une prévention et une gestion performante des
risques psychosociaux.
L’engagement est donc une douce alchimie
entre les ressources personnelles et organisationnelles qui vont permettre de
réduire les contraintes du travail. Le salarié doit être fier d’appartenir à son entreprise.
Dans un
contexte économique où les enjeux financiers sont de plus en plus importants et
où le capital humain est mis à mal, il est temps de penser le travail
différemment. Il n’y a pas d’entreprise sans les hommes et les femmes qui la
constituent. Leur bien-être est donc fondamental pour s’assurer de meilleures
performances basées sur la qualité et non la quantité. In
fine, c’est une vision sur le plus long terme qui pourrait s’inscrire dans la
gestion des ressources humaines, impulsant ainsi une dynamique de maintien dans
l’emploi, de valorisation des compétences et des carrières. L’engagement
professionnel est une des clés de cette nouvelle façon de penser.
*RICH, B., LEPINE, J.&;
Crawford, E. (2010). Job engagement : antecedents and effects on job
performance. Academy of Management Journal , 53, 617–635.
Elodie Moulin
et Véronique Ridel
