PREVENIR L'ABSENTEISME PROFESSIONNEL

Rencontre avec Thierry Rousseau, sociologue, chargé de mission au département changement technique et organisationnel de l’Agence Nationale de l’Amélioration des Conditions de travail (ANACT).

Comment définir l’absentéisme professionnel ?

C’est une question qui est loin d’être anodine, car dans les entreprises l’absentéisme recouvre des réalités qui peuvent être très différentes. Nous pensons que la définition littérale généralement admise « une conduite qui se caractérise par des absences régulières » est insuffisante. En réalité, tout dépend de ce que l’on veut faire et de ce que l’on veut mesurer. Le réseau ANACT dont l’action porte sur les conditions de travail définit donc l’absentéisme comme « toute absence qui aurait pu être évitée par une prévention suffisamment précoce des facteurs de dégradation des conditions de travail ».

 L’absentéisme ne regroupe donc pas toutes les absences ?

Exactement. Dans l’absentéisme, il y a nécessairement des absences mais l’inverse n’est pas vrai : dans toute absence, il n’y a pas nécessairement d’absentéisme. L’absentéisme est relatif aux absences qui posent un problème et qui pourraient faire l’objet d’une intervention de la part des acteurs de l’entreprise.

Qu’entendez-vous par « dégradation des conditions de travail » ?

Cette notion s’entend ici au sens large et comprend l’hygiène et la sécurité, mais aussi l’organisation du travail, le management, les relations sociales au travail, etc.

Ces conditions de travail n’ont-elles pas évolué positivement depuis la révolution industrielle ?

Il ne s’agit pas d’expliquer l’absentéisme d’autrefois (celui, du fordisme par exemple) mais celui d’aujourd’hui. Les conditions dans lesquelles s’effectue le travail sont profondément transformées. Le travail se densifie, il faut faire plus et plus vite alors que le travail devient plus souvent qu’à son tour une relation de service offerte à un client / usager.  De fait, les organisations contemporaines fonctionnent en flux tendu et exigent une forte flexibilité de la part des salariés. C’est une raison de l’absentéisme actuel.

Quelles autres causes peuvent permettre expliquer l’absentéisme ?

L’observation montre que le choix de s’absenter dépend de toute une chaîne de microdécisions. Des travaux de recherche mettent en évidence sept variables : le processus administratif de production de données sur l’absentéisme, le contexte réglementaire et économique, la structure démographique de l’entreprise, les normes sociales et d’équipe, les conditions sanitaires de la population et donc les conditions et les relations de travail.

Beaucoup d’entreprises jugent leur situation concernant l’absentéisme par comparaison avec celles d’entreprises du même secteur. Qu’en pensez-vous ?

Très souvent, les données issues de ces différentes sources ne peuvent être directement comparées entre-elles. Le faire relève alors de l’erreur statistique et les comparaisons intersectorielles, voire interentreprises appellent à la plus grande prudence. En revanche, à l’intérieur d’une même entreprise, l’étude de l’évolution dans le temps de l’absentéisme est généralement féconde.

Un exemple ?

L’analyse de l’absentéisme passe par une appréhension des dynamiques des populations au travail (genre, âge, statut, ancienneté). Le vieillissement de la population par exemple se traduit parfois par un accroissement des maladies de longues durées. Les comparaisons de l’absentéisme entre entreprises doivent donc s’effectuer en tenant compte de ces différences sociologiques, ce qui en pratique est difficilement réalisable.

L’absentéisme est-il porteur d’un message et si oui, lequel?

Ce message est différent d’une entreprise à l’autre mais il est il s’inscrit généralement dans deux registres. L’absentéisme est tout à la fois un problème de santé au travail et de cohésion sociale. Un absentéisme croissant est le signe de dysfonctionnements divers affectant la vie de l’entreprise, la santé des salariés et la relation du salarié à son travail.

L’intérêt des entreprises pour la prévention de l’absentéisme est modéré, comment l’expliquez-vous ?

L’absentéisme, surtout dans le cas de l’absentéisme maladie est un sujet discret. On n’en entend parler que lorsque les salariés s’absentent au delà d’un certain seuil. C’est un signal dit faible en ce sens qu’il n’a pas l’immédiateté de l’accident de travail ni l’apparente consistance de la maladie professionnelle déclarée. Pourtant les signaux faibles témoignent de dysfonctionnement divers dont la prise en compte permet d’éviter les problèmes plus graves (accidents, maladies, grève, etc.).

L’absentéisme peut donc être compris comme une alarme ?

Oui et il est essentiel que les acteurs de l’entreprise se servent des données de l’absentéisme pour anticiper les problèmes.

Une note d’espoir pour finir

La prévention de l’absentéisme commence en entreprise par la mesure et le suivi d’indicateurs dédiés qui trop souvent brillent par leur … absence. Cet effort qualitatif est à la portée des entreprises. En outre, le corpus de l’amélioration des conditions de travail et de la prévention des risques est maintenant conséquent.

Pour en savoir plus

Thierry Rousseau ; « L'absentéisme. Outils et méthodes pour agir » ; Publication ANACT le : 09/07/09

STRESS ET JUSTICE ORGANISATIONNELLE

Rencontre avec Dirk Steiner, professeur de Psychologie Sociale du Travail et des Organisations à l’Université de Nice. Dirk Steiner a publié de nombreux articles sur la justice organisationnelle.

Qu’est ce qui motive la recherche sur la justice organisationnelle ?

25 années de recherche sur la question suggèrent que la justice organisationnelle influence de manière significative différentes composantes de la  performance de l’entreprise.

Pourriez-vous nous donner un exemple ?

Les différentes dimensions de la justice organisationnelle expliquent 45% du niveau de la confiance des salariés sur le lieu de travail. En d’autres mots, l’injustice perçue dégrade de façon très importante le sentiment de confiance dans l’entreprise et de ses dirigeants. Les conséquences sont également de nature organisationnelle. Il est par exemple démontré que les manifestations de repli (absentéisme, roulement du personnel) s’expliquent pour un tiers par l’injustice organisationnelle perçue par les salariés. Par ailleurs, la supervision injuste est spontanément citée comme source de stress. La compréhension des mécanismes de l’injustice organisationnelle est donc un enjeu majeur de prévention des risques et du maintien des performances pour l’entreprise.

Vous parlez de différentes dimensions de la justice organisationnelle, pouvez-vous en citer une?

La justice organisationnelle est souvent relative à la manière dont les décisions sont prises et communiquées dans l’entreprise. Prenons le cas de la justice dite procédurale. Cette dernière est relative non pas à la décision elle-même mais à la manière dont cette décision est prise.

La forme compte donc plus que le fond ?

Elle compte au moins autant. Les recherches démontrent que dans un processus de décision, les personnes impliquées sont disposées à accepter la décision plus facilement si elles gagnent du contrôle sur le processus qui conduit à cette décision. Le point fondamental dans un processus de décision est donc: est-ce que l’on m’a demandé mon avis ? Si c’est le cas et de façon sincère et authentique, si donc ma voix compte, je me sens valorisé et reconnu. A défaut de trouver la décision juste, je la trouverai moins injuste que si je n’avais eu aucun contrôle sur la décision.

Quels sont les critères qui caractérisent un processus de prise décision pouvant être qualifié de juste?

La littérature de recherche en dénombre six au-delà de la participation ou la voix. Le processus devrait (a) être cohérent dans le temps et en fonction de l’audience, (b) être dénué d’intérêt particulier, (c) s’assurer que les opinions des différentes parties prenantes concernées par la décision ont été prises en compte, (d) être conforme à des standards moraux et éthiques, (e) intégrer des mécanismes pour corriger les décisions erronées, (f) être basé sur des informations précises et exactes.

Souvent les dirigeants pensent que c’est leur responsabilité de prendre des décisions.

C’est une erreur si l’on entend par décision un processus autoritaire. Les salariés veulent être consultés pour ce qui relève de leur domaine de compétence et ce qui affecte leur vie professionnelle directement. Le faire est une manière de leur communiquer qu’ils ont de la valeur.

Quelles sont les autres formes de justice organisationnelle ?

Citons également la justice interactionnelle qui est relative non plus au processus de décision lui-même, mais à la manière dont cette dernière est communiquée. En la matière une décision est perçue comme juste lorsqu’elle est communiquée avec dignité et respect et que les informations fournies sont satisfaisantes.

La justice organisationnelle est donc une affaire de communication?

C’est en tout cas un élément majeur permettant de prévenir l’injustice. Ces recherches nous démontrent que l’approche participative est importante pour la prise de décision et qu’il faut communiquer sur la manière dont la décision a été prise.

Comment évolue cette problématique de la justice organisationnelle dans la société?

Dans les moments d’incertitude, la justice nous rassure ou pas. Donc globalement, plus l’incertitude est grande et plus la sensibilité à l’injustice est forte. Or l’incertitude a tendance à augmenter actuellement dans le monde du travail…

Une note d’espoir pour finir

Dans l’entreprise, c’est l’autorité qui décide et contrôle les relations entre les parties prenantes impliquées dans les décisions et la stratégie de communication de ces dernières. La justice organisationnelle n’est donc pas hors de portée. Elle relève principalement d’un effort de formation auprès des managers et dirigeants.

Pour en savoir plus

Steiner, D. D., & Rolland, F. (2006). Comment réussir l’introduction de changements: les apports de la justice organisationnelle. Dans C. Lévy-Leboyer, C. Louche, et J. P. Rolland (Eds), RH: Les Apports de la Psychologie du Travail. 2. Management des Organisations (pp. 53-69). Paris: Editions d'organisation.

Steiner, D. D. (2006). Equité et justice au travail. Dans J. Allouche (Ed.), Encyclopédie des Ressources Humaines, 2^nd Edition (pp. 389-396). Paris : Vuibert.

Steiner, D. D., Roques, M., Pichot, N., &, Maisonneuve, C. (2010). Un champ d’application : Les ressources humaines et l’insertion professionnelle. Dans P. Morchain et A. Somat (Eds.), La psychologie scientifique, applicabilité et applications (pp. 267-303). Rennes, Presses Universitaires de Rennes.

LES SUJETS DU BACCALAUREAT QUI POURRAIENT AVOIR RAISON DU STRESS

Philosophie : « Bien-être et performance sont-ils compatibles ? »

Je dirais oui et non, mais je ne suis pas totalement sûr.

Economie : Quel est le modèle dominant de l’économie Française au XXIème siècle?

A la télé j’ai entendu que les agriculteurs galèrent grave (même mes amis dans les vignobles du beaujolais dépriment). Donc côté secteur primaire c’est plus trop le top. Par ailleurs, vu que mon nouveau téléphone est fabriqué en Chine, mes baskets au Vietnam et mon polo au Bangladesh je dirais que le secteur de l’industrie à faible valeur ajoutée souffre aussi. Conclusion cher correcteur, sans parler de la consommation intérieure, il faut que l’on assure un max dans l’industrie à forte valeur ajoutée et dans les services.

Sciences sociales : Comment créer de la valeur ?

Facile, en ayant de bonnes idées avant les autres, mais c'est balèze. Moi, je préfère être flexible pour m’adapter aux bonnes idées des autres.

Sciences : Quelles sont les conditions du processus créatif ?

La semaine dernière j’ai essayé de réviser le droit social après l’apéro géant du quartier et j’ai semblé manquer d’inspiration. Moi perso, les idées me viennent après la sieste. Alors je dirais qu’il faut être zen et travailler dans de bonnes conditions.

Psychologie : Quel est la règle principale de l’adaptation au changement ?

Le zéro mépris.

Pour le coup je voudrais répondre à nouveau à la question de philo. Dans notre monde globalisé, la performance économique des sociétés occidentales dépend de leur capacité à créer de la valeur. Or la création de valeur passe par l’innovation et la flexibilité qui elles-mêmes nécessitent des conditions de travail harmonieuses. Les chemins du bien-être et de la performance convergent donc. CQFD.

STRESS : MIEUX VAUT PREVENIR QUE SOUFFRIR

La crise économique peut ressembler à une double peine pour les entreprises en ce sens qu’elle assèche leur capital financier en même temps qu’elle fragilise leur capital humain. Ce dernier point est illustré dans une enquête menée pour le Conseil d'orientation pour l'emploi (1) qui illustre que plus des trois quarts des salariés et chômeurs considèrent que la crise a eu un impact sur leur situation avec pour première conséquence la dégradation des conditions de travail. Cette dernière se traduit souvent par une démotivation, une dégradation de l'ambiance, une tension accrue ou des rythmes plus intenses. Le cercle de l’appauvrissement s’entretient alors de sa propre dynamique.

En ces temps de crise économique, il est facile de n’accorder à la prévention du stress qu’une priorité secondaire. Disons le clairement, c’est une erreur fondamentale. Car le stress chronique correspond à une logique circulaire qui affecte profondément et durablement la chaîne de la création de la valeur. Les salariés voient tout d’abord leur santé pénalisée ce qui directement ou indirectement contrarie la santé des entreprises en son point de vulnérabilité, le porte monnaie. Car en raison de ses manifestations collectives telles que l’absentéisme et la démotivation et de leurs conséquences directes et indirectes, le stress coûte. En ce sens la prévention est une priorité économique et financière à partir du moment où la richesse de l’entreprise repose sur son capital humain ce qui est de plus en plus le cas dans une économie de la connaissance dominée par les services.

Si les conséquences du stress sont désormais connues, une question subsidiaire et polémique à souhait agite et cristallise les tensions : faut-il prévenir (par exemple repenser l'organisation du travail) ou gérer (par exemple accompagner les personnes en difficulté) le stress? Pour toute forme de réponse, voici une histoire de notre temps.

Au Bangladesh, la montée des eaux menace gravement de nombreuses exploitations agricoles et leurs habitants. A défaut de pouvoir empêcher les eaux de monter, des digues se construisent pour prévenir le danger d'inondation. Par ailleurs, différentes ONG dont l'UNICEF adoptent une toute autre stratégie, elles apprennent à nager aux enfants! Démonstration que la prévention en amont est complémentaire et non contradictoire avec la gestion en aval.

Tout comme dans cette histoire, des solutions existent pour prévenir et gérer le stress que certains nomment le « mal du siècle ». S’il est malheureusement difficile de stopper la « montée des eaux » (l’accélération du temps, la guerre économique mondiale), les chercheurs ont démontré comment « construire des digues » (formation à la prévention, intervention ergonomique, amélioration des conditions de travail, etc.) et comment accompagner les salariés en difficulté (coaching, psychothérapie, etc.).

En résumé, s’il vaut mieux prévenir le stress que souffrir de ses conséquences sociales et économiques, entre prévenir et guérir il n’y a pas toujours lieu de choisir.

(1) Enquête menée auprès de 900 salariés et 300 chômeurs, interrogés du 3 au 12 mai 2010. 

TABLEAUX DE BORD RH

La prévention du stress en entreprise passe par une réflexion sur le travailler mieux et le travailler ensemble. Elle dépend également de l'évolution de la science du pilotage RH pour pouvoir quantifier ces évolutions. En la matière il y a des progrès à faire..

Tableau de bord RH

Tableau de bord DAF