RPS : POUR LA PREVENTION "HORS CATEGORIE"

Sur le tour de France cycliste, la mesure de la difficulté des cols répond à une logique très précise.
Les cols de troisième catégorie se montent, parait-il, en fumant la pipe. Pendant les cols de seconde catégorie on se retient de parler et l'on s'emploie à faire bonne figure. Les cols de première catégorie sont plus difficiles et nécessitent de l'entraînement. Quant aux cols "hors catégorie" ils sont la chasse gardée des cadors, ceux qui courent pour le curieux maillot à poids rouges.

La prévention des RPS en entreprise se décompose également en catégories graduées : 

- Les actions de prévention tertiaire prennent en charge les salariés en souffrance : elles répondent dans l’urgence aux situations de souffrance et de détresse psychologique en lien avec le travail.

- Les actions de prévention secondaire renforcent la résistance des salariés au stress et leur capacité d’adaptation en leur apprenant à gérer leurs émotions, leurs représentations, leurs comportements face aux situations professionnelles stressantes. 

- Enfin, les actions de prévention primaire permettent de combattre le risque à la source en mettant en place dans l’entreprise, en amont, une organisation et des conditions psychosociales de travail qui soient les meilleures possibles. 
Il est désormais admis, et c'est certes déjà une avancée, que la prévention primaire doit être la priorité pour qui veut réduire durablement le drame des risques psychosociaux et économiques. 

Malheureusement, cette catégorisation officieuse et admise du plus grand nombre est très incomplète. Il me semble même qu'il est raisonnable de dire qu'elle est dangereuse. Elle suppose en effet que la prévention des RPS en général et du stress en particulier sont de la responsabilité exclusive des individus (trop fragiles) et des entreprises (trop exigeantes). Elle stipule implicitement que salariés et managers ont la clé, que la solution vers une prévention durable est entre leurs mains. La réalité est qu'il manque un larron à ce drame moderne. Invisible, il continue son travail de destruction se permettant même le luxe de jouer le rôle du pompier pyromane. Ce troisième larron c'est le pouvoir des grands décideurs et organismes mondiaux et nationaux qui ont dessiné des règles de commerce brutales qui conduisent à l'épuisement des ressources qui sont censées lui donner vie. Deux questions à propos du plus gros scandale sur ce sujet devraient suffirent à s'en convaincre. Qui a décidé la libéralisation des télécommunications en Europe? Et qui a proposé et accompagné la privatisation de l'opérateur historique en France ? Tel est le drame des RPS et la principale raison d'inquiétude à son sujet. Apprendre à nager, c'est bien, construire des digues c'est mieux, mais ce qu'il faudrait surtout, c'est d'éviter que l'eau ne continue de monter ! En la matière, les consultants, managers, RP et salariés, médecins du travail et autres intervenants en entreprise s'épuisent à construire des digues. La prévention primaire des RPS est mal nommée car elle suppose que rien d'autre n'est possible en amont. Or bien au contraire, c'est en amont de l'entreprise et de façon prioritaire qu'il faudrait repenser le système. Il s'agit d'une erreur majeure de jugement. Puisque prévention primaire est désormais une expression consacrée, la priorité consiste donc à définir les règles de la prévention "hors catégorie", celle qui préserve de la dérive court-termiste et de la folle domination de la finance sur le travail. Cette prévention est certainement la plus ardue, car les décisions qui la concernent se retrouvent aux plus hautes altitudes du pouvoir. Mais c'est celle qui sans aucun doute apportera le plus de résultats sur le long terme. 

PARITE, EGALITE, DIVERSITE, etc.

La date du 14 Juillet prête à une réflexion sur le sens des mots et sur les valeurs qui structurent la société et les entreprises. En l’occurrence il m’a semblé opportun d’apporter un éclairage sur des termes dont l’usage est devenu presque aussi fréquent que le nombre d’approximations à leur sujet.

Parité :

Le principe théorique de parité a pour projet de lutter contre une disparité, tant dans le domaine de la représentativité dans les institutions, que dans le domaine des salaires. La parité signifie que chaque sexe est représenté à égalité. Il s’agit donc d’un instrument au service de l’égalité. Exemple : dans une session de formation, des candidatures à des élections, la répartition des orateurs ou oratrices à la tribune… En France, la loi du 6 juin 2000 établit un objectif de parité des hommes et des femmes en politique. Le cadre réglementaire sur la parité se limite d’ailleurs actuellement en France à la représentativité dans les institutions (il ne concerne donc pas les entreprises, ce sont les dispositions sur l’égalité professionnelle qui font objet de garde-fou concernant l’égalité professionnelle entre hommes et femmes). La parité est souvent une condition nécessaire de l’égalité, mais non suffisante. Ainsi, une assemblée peut être paritaire, mais si les hommes occupent toutes les fonctions de décision et les femmes celles d’exécution, elle ne sera pas égalitaire. C’est le cas dans beaucoup de gouvernements ou de parlement où les femmes restent cantonnées à des délégations ou des commissions traditionnellement affectées à leur "genre" : famille, enfances, affaires sociales…

La parité implique un nombre égal d’hommes et de femmes, et c’est ce qui la différencie principalement de l’égalité professionnelle.

Egalité :

Dans le périmètre de l’entreprise qui nous intéresse ici, l’égalité est qualifiée de professionnelle. Cette dernière se définit comme l’interdiction pour l'employeur d'opérer une différence de traitement entre deux salariés de sexe différent. L'égalité professionnelle doit être respectée au moment de l'embauche, de la rupture du contrat de travail, ou encore en matière de promotion professionnelle, de rémunération, etc. ...
Le non-respect de l'égalité professionnelle est sanctionné pénalement sur le fondement des discriminations et de l’irrespect de la dignité humaine, aux articles 225-1 à 225-4 du Code pénal.  Le Code du travail, lui, sanctionne plus précisément les inégalités entre hommes et femmes par des sanctions civiles (allocation de dommages et intérêts, obligation de réintégration du salarié licencié illégalement …), et il s’emboîte ainsi dans le Code pénal, qui sanctionne plus largement toute discrimination, quelle qu’elle soit, par des sanctions pénales (versement d’une amende légalement déterminée au Trésor Public, et peines de prison). La règle "à travail égal, salaire égal" doit être respectée. Elle signifie que deux salariés placés dans une situation identique doivent percevoir le même salaire. « Tout employeur assure, pour un même travail ou pour un travail de valeur égale, l'égalité de rémunération entre les femmes et les hommes. » (article L3221-2 du Code du travail) et « Les différents éléments composant la rémunération sont établis selon des normes identiques pour les femmes et pour les hommes. » (Article L3221-6 du Code du travail). Notons que le si le droit français dispose d’un arsenal juridique conséquent, dans les faits, l’égalité professionnelle hommes -femmes est très peu respectée. Par exemple : 82 % des emplois à temps partiel sont occupés par des femmes. En moyenne 30 % des femmes travaillent à temps partiel, contre moins de 6 % des hommes [1].

Diversité :

Elle relève d’une démarche sociale, éthique ou humaniste plus que réglementaire et aucun cadre juridique ne lui est directement associé. Appliquée à l'entreprise, elle prône le fait que chaque individu apporte une valeur ajoutée par son originalité et sa différence. Elle désigne la variété de profils humains qui peuvent exister en son sein,  entre autres : l’origine (de pays, de région, de quartier, patronymique), la culture, l’âge, le sexe, l’apparence physique, le handicap, l’orientation sexuelle, les diplômes…

Equité:

La démarche d’équité vise à corriger des inégalités de départ pour arriver à l’équivalence des chances (ou opportunités) entre femmes et hommes, en tenant compte de leurs besoins et intérêts spécifiques. Elle peut prendre la forme de mesures temporaires visant à redistribuer le pouvoir de façon plus équitable jusqu’à ce que l’égalité soit atteinte, comme la « discrimination positive ».  L’équité fait partie des démarches à mettre en œuvre pour atteindre l’objectif d’égalité des femmes et des hommes.

La notion d’équité doit toujours être replacée dans le cadre plus global du principe d’égalité, pour éviter le risque d’une conception de justice "naturelle" où on définirait ce à quoi chaque personne ou groupe social aurait droit, selon ses besoins, sa situation, voire ses "mérites", etc.

Mixité :

Cette démarche intègre des personnes des deux sexes. La mixité n’est pas synonyme d’égalité. Ainsi, certaines réunions peuvent être de préférence non mixtes pour faciliter la parole des femmes ou des hommes, par exemple, des ateliers pour hommes violents organisés dans le cadre du suivi judiciaire d’actes de violences conjugales.

Rédigé avec l’aimable collaboration de Sydney Maillet, étudiant en Master 2 Gestion Juridique des Risques et Développement durable, à la faculté de droit de Nice.

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[1] D’après chiffres Insee l’égalité, photographie du marché du travail en 2007, aout 2007

ELEMENTS DE GESTION DU CAPITAL HUMAIN EN ENTREPRISE

Tout comme la maison mal isolée, l'entreprise négligente ou ignorante des règles de bonne gestion de ses ressources humaines perd de l'énergie. Une énergie précieuse voire vitale dans un contexte économique durablement tendu. L'entreprise où règnent stress et désengagement est une passoire qui s'épuise à réunir des ressources qui se dispersent de toutes parts. Car si le temps vaut de l'argent, l'énergie des salariés vaut certainement de l'or dans un écosystème mondialisé. Cette énergie précieuse, ce n'est pas l'énergie thermique, la chaleur qui fuit de la maison, mais l'enthousiasme et l'engagement des salariés, leur volonté de produire et de créer qui s'érode lorsque les conditions de travail sont dégradées, ou que le  management est défaillant. Le bon gestionnaire devient alors celui qui sait celui qui sait repérer les pertes d'énergie, celui qui sait gérer au mieux l'énergie des femmes et des hommes en entreprise, celui qui connaît l'alchimie de sa genèse et bien sûr celui qui en comprend la logique. La marche pourrait sembler bien haute et la tâche bien complexe si la métaphore, connue de tous, de la maison mal isolée ne nous donnait des références très instructives. 

1- Des tableaux de bords pour repérer les "fuites"

"Si vous ne savez pas le mesurer, vous ne saurez pas le gérer" dit le dicton. Il existe des instruments de mesure pour les pertes d'énergie thermique. Les thermogrammes permettent ainsi de connaître la localisation et la magnitude des fuites calorifiques. La bonne nouvelle est que des instruments permettent également de mesurer les fuites d'énergie des RH dans le domaine de l'entreprise. Ces tableaux de bords sociaux permettent tout à fait de suivre des fuites comme l'absentéisme, le présentéisme et d'en déterminer l'origine, les causes et les coûts. La première étape consiste donc à démocratiser l'usage des ces tableaux de bords auprès du plus grand nombre.

2- L'analyse systémique pour comprendre la logique 

Certains pensent qu'ils peuvent régler le problème de l'absentéisme par le seul contrôle médical. C'est trop souvent une cruelle erreur. Au mieux l'absentéisme baisse un peu et pendant quelques temps. Au pire le problème réapparaît en même temps qu'il ne se déplace ! Quel est l'intérêt de réduire l'absentéisme si le désengagement augmente en parallèle parce que certains salariés trouvent ces contrôles abusifs et cherchent tout moyen pour exprimer leur frustration ? Pourquoi ? Car, à l'image de notre maison mal isolée, il faut concevoir l'isolation de l'énergie du capital humain avec une vue globale. Si vous n'isolez que la fenêtre, l'air trouve un autre point de fuite et le problème demeure entier ! Il faut donc considérer le problème dans la globalité. Charge alors au gestionnaire de suivre, analyser et prévenir les causes du mal-être. 

3- La prévention comme mode d'action

Conséquence de l'observation précédente, en manière de gestion des ressources humaines il n'y a donc pas d'autre choix que celui de tendre vers la prévention. Pour éviter de devoir gérer stress, absentéisme, RPS, présentéisme, AT, vols, dégradation de matériel, etc. la seule alternative est d'en résoudre les causes. Puisque la frustration trouve toujours un point de fuite, il n'existe donc pas d'autre solution que de la prévenir en amont. La prévention n'est alors plus une incantation éthique ou humaniste. Elle devient un outil de gestion de la performance économique et sociale. 

Sur ce même thème, voir également "Plaidoyer pour l'entreprise hermétique"

LE PRESABSENTEISME

L'édition 2012 du petit Larousse qui vient de sortir inclut un nouveau mot dont la présence était attendue, pour ne pas dire espérée, mais dont la définition est pour le moins décevante :

Présentéisme n.m. Fait d’être assidûment présent, notamment sur le lieu de travail. 

Interpellé, je me décide à vérifier les fondamentaux du vocabulaire :

Assiduité n.f. Régularité à se trouver où on doit l'être.

Ainsi le présentéisme serait le fait d'être régulièrement présent sur le lieu de travail. Que les spécialistes m'expliquent la nouveauté de ce concept par rapport aux engagements inclus dans le contrat de travail. Ceci est donc extrêmement décevant au regard de l'importance des enjeux de sensibilisation à propos de la prévention de la souffrance au travail, du stress et des risques psychosociaux. 

La définition choisie pour ce nouveau mot m'évoque trois questions :

- La "valeur travail" est-elle à ce point dévalorisée qu'il faille désormais créer un nouveau nom commun pour celles et ceux qui sont assidûment présents au travail ? 

- Les conditions de travail sont-elles tellement dégradées que la seule présence régulière au travail serait un exploit méritant une appellation propre ? 

- Le fait d'être présent avec assiduité serait-il un gage de qualité et de productivité qui aurait le mérite d'être signalé ?  

Outre le fait qu'elle nous perd dans de tristes conjectures, cette définition a surtout pour tord de nous écarter des vrais problèmes. Car si l'absentéisme désigne le fait d'être assidûment absent et le présentéisme le fait d'être assidûment présent, comment alors dénommer l'attitude d'être physiquement assidu au travail et mentalement assidu hors du travail ? Car en vérité c'est ce phénomène qu'il faudrait répertorier, étudier et prévenir. C'est vers la présence passive des salariés épuisés ou démotivés que nous devrions porter notre attention.  Nous pourrions appeler ce phénomène présabsentéisme s'il n'avait pas déjà une définition. En effet, selon Wiki, le présentéisme désigne chez les pragmatiques d'Amérique du Nord "le fait d'être physiquement présent au travail sans avoir la productivité attendue, que ce soit dû au salarié ou à l'organisation."

Tant que nous ne saurons pas orienter notre attention vers le vrai drame des entreprises, celui du présentéisme (lorsqu'il est défini comme le désengagement chronique des salariés) le voeu de la performance durable sera vain. 

LES FONDATIONS D'UN "COOL CENTER"

Pour trouver médicaments et antidotes, les chercheurs étudient les virus. Par analogie, l’étude des métiers difficiles peut-elle permettre de trouver des solutions pour prévenir les risques psychosociaux en entreprise ? L’enjeu mérite certainement une tentative. Dans le classement virtuel des activités considérées comme stressantes, les call centers (centres d’appels) occupent une place d’honneur. Fort de cette observation, je me suis interrogé sur les pratiques ayant permis de réguler les risques psychosociaux dans les centres d’appels. Ce court article rassemble ainsi le résultat d’interventions en entreprise et de lectures sous la forme d’une liste de bonnes pratiques commentées.

En préambule, une observation de terrain pouvant apparaître comme surprenante : certains centres d’appels combinent des taux d’absentéisme et de démission inférieurs à 1% ! Ils sont donc loin de mériter leur réputation et sont la preuve qu’il n’y a pas de fatalité et que la prévention, même dans les cas supposés difficiles, peut conduire à des résultats concrets.

Pratiques ayant démontré leur efficacité concernant la prévention des RPS dans les centres d’appels :

- Développer sens, respect et reconnaissance. Il est fondamental de définir précisément le périmètre et le contenu des postes et de dessiner une politique de reconnaissance qui n’oubliera pas la dimension immatérielle. Par exemple, il est important de communiquer dans l’entreprise sur le principe que conseillé de clientèle est un vrai métier. La reconnaissance passe également, par exemple, par la valorisation des idées d’amélioration des processus que peuvent proposer les conseillers.

- Définir des objectifs de rendement réalistes et une stratégie de rémunération équilibrée. Les écueils concernant la stratégie de rémunération sont bien connus. Si la rémunération est basée sur des critères uniquement individuels, des mécanismes de défiance et concurrence sauvage peuvent s’instaurer entre les salariés. Si les critères sont exclusivement collectifs, le risque du « passager clandestin » (celui ou celle qui profite du travail des autres) est fort. Ces deux risques sont particulièrement problématiques dans un contexte où la charge mentale et le bruit conduisent naturellement à une certaine tension. L’idée est donc de construire un système de rémunération basé sur les performances individuelles et collectives. Il permet ainsi de reconnaître la performance individuelle tout en maintenant un esprit d’équipe. Il est également important de faire vivre ce système en l’améliorant par itérations successives dans le cadre d’un travail participatif.

- Développer la diversité (H/F, ethnique, générationnel, handicap). De manière générale les « cool centers » ont compris la valeur ajoutée de la diversité dans la constitution de leurs équipes (notamment en raison du partage et de la mise en perspective d’expériences que la diversité favorise). La diversité de genre semble particulièrement importante dans les centres d’appels où la proportion de femmes est souvent très élevée.

- Gérer des évolutions de carrière. Un problème important dans les centres d’appel est de gérer la monotonie que la plupart des conseillers ressentent généralement après 2-3 ans d’activité. S’il n’y a pas de recette miracle, plusieurs solutions peuvent être envisagées. La première consiste à privilégier quand c’est possible les évolutions de poste en interne. Le processus global d’évolution interne doit cependant être construit sur les fondations théoriques de la justice organisationnelle pour réduire le sentiment de frustration que les candidats éconduits pourraient ressentir. La seconde solution consiste à travailler sur la polyvalence et proposer une diversification des tâches.

- Un plan de formation conséquent. Il se décompose généralement de quelques semaines de formation pour les nouveaux entrants avant la prise de leur poste et d’un accompagnement individuel par un système de parrainage.

- Un investissement fort concernant la formation des superviseurs. Si leur rôle est fondamental dans la gestion des opérations sur les plateaux téléphoniques, il l’est tout autant dans la prévention des RPS. Leur (difficile) tâche de courroie de transmission dans un contexte de forte charge mentale nécessite une sérieuse formation aux bases du management et en particulier à la communication interpersonnelle et à la gestion de conflit. Cet investissement dans la formation des superviseurs est d’autant plus important et nécessaire si l’entreprise a une politique d’évolution interne.

- Ne pas faire d’impasse sur la communication.  Les conseillers clientèle qui passent plusieurs heures par jour au téléphone, comprennent et supportent mal l’absence de communication au sein de leur service. Il faut donc définir un mode d’échanges participatif et valorisant, organiser régulièrement des réunions d’information, des réunions d’échange avec les superviseurs et pratiquer une communication ouverte qui favorise l’expression de troubles ressentis plutôt que de concourir à leur refoulement.

- Une modélisation précise de la charge de travail. Cette dernière permet d’anticiper les périodes pleines et de recruter et former du personnel en conséquence pour éviter les surcharges de travail.

- Travailler sur les grands principes de l’ergonomie (bruit, lumière).