RH : COMMENT FAIRE PLUS AVEC MOINS (2) ?

La question clé pour les entreprises occidentales au XXI ème siècle est  : comment proposer plus de services avec moins de ressources, c'est à dire en l'exprimant autrement, comment valoriser le capital humain en entreprise? Raisonnons par analogie en nous demandant comment garder l'énergie calorifique à l'intérieur des maisons (i.e comment garder l'énergie des salariés à l'intérieur de l'entreprise) puisqu'une meilleure isolation conduit à un meilleur confort à moindre prix (et un plus grand engagement des salariés conduit généralement à de meilleurs résultats pour l'entreprise à masse salariale constante voire inférieure). Le processus qui conduit à garder l'énergie à l'intérieur peut se décomposer en quatre étapes :

1- Comprendre la logique des fuites d'énergie. Pourquoi cela fuit ?
Le premier objectif est de comprendre la logique des risques sociaux en entreprise. Tout comme il est impossible d'isoler une maison sans comprendre les mécanismes de déperdition de chaleur, il est impossible de prévenir les risques sociaux sans en comprendre les mécanismes. Par exemple savoir et comprendre que le stress est un processus d'adaptation aux événements chroniques perçus comme menaçant nos besoins fondamentaux, que l'absence n'est pas absente de sens et qu'elle est avant tout une réaction de fuite, que ces risques sociaux procèdent d'une logique systémique et circulaire (sans action corrective, ils ont tendance à s'auto-entretenir), etc. Pour les entreprises, il s'agit donc avant tout d'un enjeu de sensibilisation qui peut s'adresser par des conférences et formations.

2- Savoir localiser et mesurer ces fuites d'énergie. Où cela fuit et dans quelles proportions ?
Sans mesure la gestion est impossible dit le dicton. Il s'applique tout à fait à la gestion du capital humain en entreprise. Comment gérer les ressources humaines si on ne sait pas construire des indicateurs de gestion ? Ces derniers doivent nous indiquer où et comment l'énergie du capital humain se perd (absentéisme, désengagement, roulement du personnel, grèves...) et dans quelle proportion. Habitués aux tableaux de bords pour le commerce, les gestionnaires doivent désormais y intégrer des indicateurs RH adaptés. Dans ces tableaux de bord on n'oubliera pas les métriques socio-économiques pour convaincre les décideurs que la prévention dans le capital humain est un investissement rentable.

3- Connaître les outils pour isoler et colmater ces fuites. Quelles solutions pour réparer les fuites ?
Une fois le diagnostic établi, il faut construire un plan d'action de prévention. La bonne nouvelle c'est que le corpus de la prévention des risques sociaux existe. Contrairement à de nombreuses maladies, des solutions sont connues puisque de nombreuses d’entre elles ont été validées par les psychologues, les ergonomes, les sociologues et autres spécialistes. Charge aux entreprises de se familiariser avec ces outils de gestion concernant parmi d'autres, la reconnaissance au travail, la justice organisationnelle, la latitude décisionnelle, etc. 

4- Savoir mettre le projet de rénovation en action. Comment réparer ?
Mettre le plan d'action de prévention en musique dans l'entreprise relève d'un dernier savoir faire, celui de l'accompagnement du changement. Sans ce dernier, de nombreux projets peuvent échouent (rappelons nous du dépit d'Edgar Faure "En décrétant le changement, l'immobilisme s'est mis en marche et je ne sais plus comment l’arrêter"). Ici encore de nombreux travaux et outils existent pour baliser le chemin des gestionnaires qui veulent faire le pari de l'investissement dans l'humain.

RH : COMMENT FAIRE PLUS AVEC MOINS ?

En ces temps de crise économique, une question s'impose et entête les dirigeants : comment faire plus avec moins ? Cette question présuppose que la chose soit réalisable, ce qui en soit mérite un éclaircissement car cette formulation semble défier les lois de la logique.  Il est effectivement possible de faire plus avec moins quand l'objet ou le service produit est une transformation de l'objet initial. Dans le cas contraire, l'opération est quasi impossible. Les resto du cœur par exemple peinent chaque année davantage puisqu'ils doivent proposer des denrées a un nombre croissant de personnes alors que leur budget n'évolue pas en proportion. Dans ce cas, point de transformation (hors bénévolat) puisque la capacité à proposer des denrées dépend de la capacité à les acheter et que tout tourne donc autour de l'argent. En revanche, une meilleure isolation de sa maison offre une meilleure qualité de vie à un coût plus faible.
Dans le cas de l'entreprise, il s'agit de proposer plus de services (65% du PIB de la France en 2010) avec moins de ressources financières. La question devient alors, comment faire pour que les salariés créent plus de valeur à masse salariale constante (ou en diminution)? Puisqu'il y a transformation (les niveaux d'engagement et de créativité ne sont pas uniquement relié au salaire), la perspective de faire plus avec moins existe bel et bien, ce qui en soit est très encourageant.
Les fondamentaux de ce processus de valorisation du capital humain sont au nombre de quatre et l'exemple précédent des pertes d'énergie calorifique de la maison offre un parallèle intéressant pour les analyser dans le cadre de l'entreprise. Pour comprendre comment tirer meilleur profit de l'énergie calorifique des maisons (c'est à dire comment tirer le meilleur profit de l'énergie et du talent des salariés) il faut :
1- Comprendre la logique des fuites d'énergie. Pourquoi cela fuit ?
2- Savoir localiser et mesurer ces fuites d'énergie. Où cela fuit et dans quelles proportions ?
3- Connaître les outils pour isoler et colmater ces fuites. Quelles solutions pour réparer les fuites ?
4- Savoir mettre le projet de rénovation en action. Comment réparer ?

A suivre...

CARENCE ET ABSENCE

Pour se forger une idée concernant l'initiative d'ajouter un jour de carence pour les arrêts maladie, il faut étudier les liens entre la carence et l'absence.
En préambule trois éléments de contexte :
- "l'absentéisme confortable" (ne pas aller au travail quand on est bien portant) s'il existe, est régulièrement surestimé (il représente moins de 15% des cas d'absence en France - voir note 1)
- "le présentéisme inconfortable" (aller au travail quand on est souffrant) est non négligeable et sans doute sous-estimé en période de chômage fort, bien que peu de chiffres existent à ce sujet. Certains médecins expliquent ainsi que leurs patients refusent de suivre leurs prescriptions d'arrêts maladie de peur de jugements et représailles au travail.
 - les grandes entreprises sont nombreuses à compenser les indemnités journalières pendant les jours jours de carence. Cette réforme concernera ainsi principalement le public et les TPE / PME.

Quels sont donc les liens entre l'absence et la carence ?
Il y a tout d'abord le lien direct :
- Augmenter la carence a pour objectif avoué de vouloir réduire l'absentéisme de confort. Cette technique parait efficace si l'on en juge par le fait que les entreprises privées qui ne prennent pas en charge ces jours de carence ont un taux d'absentéisme moyen plus faible que celles qui ne les prennent en charge. Des perspectives d'économies réelles existent donc pour la sécurité sociale (200 millions d'euros sont escomptés). Elles doivent cependant être estimées au regard du nombre marginal de cas "d'absentéisme confortable" et de la portée limitée de cette mesure auprès des grandes entreprises.

Considérons ensuite les liens indirects :
- Pour les petits budgets, augmenter la carence risque d'augmenter le "présentéisme inconfortable". Ceci aura des conséquences sur une baisse de productivité et une hausse de l'absentéisme maladie (dans le cas de symptômes contagieux par exemple). Cette conséquence aura donc des effets contraires à ceux espérés et viendra annihiler en partie les bénéfices de la réduction de "l'absentéisme confortable".
- Sur le principe bien connu que "rien ne se perd, rien ne se crée, tout se transforme" les tentatives pour contraindre l'absentéisme (ajout d'un jour de carence et surtout multiplication des contrôles) qui ne traitent pas des causes principales, risquent d'avoir des effets collatéraux pénalisants pour les entreprises. Si l'on accepte en effet l'idée que l'absentéisme peut-être dans une certaine proportion une soupape à la frustration et fatigue des salariés face au travail et aux conditions de travail, éliminer cette soupape ne résorbe pas la frustration, mais l'oriente vers d'autres moyens d'expression tout aussi pénalisants pour l'entreprise (démotivation, résistance au changement, conflits, etc.).  L'augmentation de la durée de la carence peut ainsi être vue comme une source potentielle d'économies pour les dépenses publiques et une source possible de pertes pour les entreprises et collectivités. Charge à elles d'investir dans la prévention.
Car disons le à nouveau, l'absence n'est pas absente de sens, et pour réduire durablement l'absentéisme professionnel il faudrait orienter les entreprises vers l'amélioration des conditions de travail, ce qui est la responsabilité partagée de la sphère politique et des décideurs en entreprise.

Sur ce sujet lire également :
L'absence n'est pas absente de sens
L'absence n'est pas absente de sens (2)
Prévenir l'absentéisme professionnel

(1) En 2008, sur 1,5 million de contrôles, la CNAM a constaté que 13 % des 285 000 réalisés pour des arrêts de courte durée étaient "injustifiés ou trop longs", soit 37 050 cas (note : méthode d’échantillonnage non connue). Dans le cas des arrêts de plus de 45 jours, systématiquement contrôlés, on comptait 11 % de cas "inadaptés ou injustifiés" sur 1,2 million, soit 132 000.

LA PREVENTION DU STRESS NE SUFFIT PAS

Ceci est difficile à admettre pour un consultant mais il me semble honnête de préciser ma conviction que la prévention du stress ne suffit pas et ne suffira jamais. Non pas bien sûr qu'elle soit inutile, mais elle ne peut, par construction, répondre à l'objectif d'éradiquer le stress et les risques psychosociaux au travail. Pourquoi ? Parce que les principales causes du stress trouvent leurs origines en dehors de l'entreprise. Pour s'en convaincre il faut démonter pièce par pièce la mécanique du stress.
Partons d'une des définitions : le stress est un trouble de l'adaptation aux événements chroniques qui sont perçus comme menaçant nos besoins fondamentaux.
Le processus met donc en relation un individu (et sa subjectivité) et l'événement perçu comme menaçant ses besoins. Cette représentation offre deux perspectives dans le cadre du stress au travail : d'une part accompagner les salariés dans leurs ressentis ou / et leurs représentations et d'autre part réduire la probabilité d'apparition des agents de stress dans l'entreprise. La première de ces perspectives de prévention est l'affaire des thérapeutes, la seconde, celle des préventeurs. Si l'action de ces derniers doit être prioritaire pour la simple raison qu'il vaut mieux prévenir que guérir, ces deux modes d'action peuvent se compléter en fonction de l'urgence de la situation. La logique voudrait que l'on pousse l'analyse plus loin encore en se demandant ce qui cause l'émergence d'agents de stress dans l'entreprise. Autrement dit pourquoi l'entreprise génère t-elle des agents de stress envers ses salariés ? Il y a plusieurs réponses à cette question, mais la plus importante à mon sens est, l'entreprise génère des agents de stress parce qu'elle est emprisonnée dans un écosystème dont les règles et modes de fonctionnements sont d'une violence inouïe. Ainsi les salariés sont stressés parce que l'écosystème des affaires (économie et technologie principalement) génère un niveau d'incertitude que l'entreprise ne peut totalement absorber. Ainsi, sur le long terme, la prévention au niveau de l'entreprise offre des perspectives limitées si en amont le système continue à créer de l'incertitude (étant bien entendu que ces perspectives limitées valent mieux que rien). Pour résoudre le problème il faudrait monter un cran plus haut et changer les règles du système économique mondial.
Conséquences :
- L'entreprise et les managers ne portent pas toute la responsabilité des RPS
- Ultimement, c'est au niveau macroéconomique que se joue la prévention durable des RPS
- Dans l'attente d'une solution en amont, les deux leviers restants sont dans l'ordre, 1- l'organisation / les conditions de travail, 2- l'accompagnement des salariés.

Sur le même thème voir "RPS : Pour la prévention hors catégorie"

CHANGEMENTS, RESISTANCES, PARITARISME, ETC.

A l'occasion d'une intervention de conseil récente sur l'accompagnement au changement dans un contexte d'acquisition d'entreprise, j'ai retravaillé des éléments de méthodologie dont je voudrais partager un extrait ci-dessous. La question auquel cet élément fait référence est : "quels sont les principales règles permettant d'accompagner le changement avec succès ?" Pour répondre à la question de ce qui marche, je propose d'observer et réfléchir à ce qui ne marche pas et de raisonner par contraposée. Donc, qu'est ce qui ne marche pas lorsque l'on désire conduire le changement ? Ou dit autrement quels sont les exemples de changements "ratés" et que nous apprennent-ils? Parmi une multitude d'exemples, j'en ai choisi deux (ayant en commun d'être relatifs à des tentatives de réformer l'éducation nationale) qui me semblent avoir une portée pédagogique intéressante :

 

Ainsi l'autoritarisme est l'ennemi du changement et la démarche participative est une mode qui a ses raisons d'être. Trop souvent, c'est la méthode employée pour conduire le changement qui est responsable de l'adaptation ratée, plus que l'ampleur du changement a effectuer lui même.

 

Le mépris est un moyen puissant pour créer ou renforcer des résistances auprès des personnes concernées par le changement proposé. Rien de mieux pour mobiliser l'énergie contre le projet et ainsi le faire échouer avec quasi certitude.