Dans toute compétition, et l'économie est certainement une compétition mondialisée, la tendance naturelle consiste à chercher des références pour se comparer. Ma marge nette est t-elle meilleure que celle de mon concurrent ? Notre progression de part de marché est t-elle supérieure à la moyenne du marché ? Outre les performances absolues, les performances relatives ou comparatifs sont ainsi recherchés. Mais cette tendance à ses limites et dans certains cas la comparaison des données est pour le moins délicate. C'est typiquement le cas pour les études comparatives concernant l'absentéisme. Car c'est le "toutes choses étant égales par ailleurs" qui est essentiel et qui pose problème. Le secteur d'activité est t-il identique, les structures des âges et anciennetés sont t-elles similaires, le positionnement géographique, l'organisation du travail, la culture managériale, etc. sont ils cohérents pour permettre des comparaisons ? Quelle est par exemple le sens de comparer le taux d'absentéisme d'un échantillon d'une année sur l'autre si cet échantillon de mesure n'est pas le même, ou si les entreprises ont des caractéristiques structurellement différentes ? Quel est la validité de la comparaison des données d'absence d'une entreprise de (jeunes) geeks avec celles d'une autre entreprise conduite par des (vieux) baroudeurs ?
En toute rigueur, comparer le taux d'absentéisme d'entreprises différentes, a aussi peu de sens que celui de vouloir comparer la vitesse moyenne des coureurs du tour de France lors d'une étape de plaine avec celle d'une étape de haute montagne. Ou, selon l'expression consacrée, de comparer des pommes et des poires.
Observations, informations et analyses relatives à la performance économique par le levier social. En particulier concernant la gestion de l'engagement professionnel, la prévention des RPS, des risques démographiques, de l'absentéisme, du présentéisme, de la rotation de personnel et de la pénibilité.
lundi 14 octobre 2013
samedi 12 octobre 2013
ELEMENTS POUR COMPRENDRE ET PREDIRE LES RISQUES SOCIAUX
Bien que ce sujet m'occupe depuis plusieurs années maintenant, je ne cesse d'être surpris par la force du pouvoir explicatif des données démographiques et sociales dans le contexte de la prévention des risques sociaux (absentéisme, roulement du personnel, etc.). Prenons l'exemple basique et scolaire de la pyramide des âges (qui d'ailleurs ne ressemble presque jamais à une pyramide). Une pyramide des âges dans une entreprise décrit donc la répartition du nombre de salariés par catégorie d'âge et par genre à l'instant où elle construite. Telle est là son utilisation première, comprendre si une catégorie d'âge est sous ou sur représentée, si il y a plus d'hommes salariés que de femmes ou vice versa.
Mais de manière inattendue, en plus de décrire la situation présente, elle aide aussi à décrire la situation passée de l'entreprise, donne des éléments quand à son contexte social et économique. Car, à l'image d'un canyon ou d'une grotte lentement façonnés par le temps et les éléments naturels, la forme d'une pyramide des âges s'affine au fil des années en fonction des stratégies de recrutement, de gestion des âges, des réorganisations et plans sociaux, des conditions de travail, etc... Autant d'éléments donc permettant d'appréhender rétrospectivement le contexte et l'histoire d'une entreprise. Ceci d'autant plus facilement si plusieurs pyramide des âges couvrant plusieurs années sont disponibles, car l'étude de l'évolution dans le temps apporte une autre dimension très instructive à l'analyse. L'absence constatée de salariés séniors est-elle la conséquence de la pénibilité ou d'une politique de départs anticipés ? L'absence de jeunes n'est t-elle pas en relation avec la (faible) attractivité de l'entreprise ? L'analyse de la pyramide des âges permet ainsi de formuler un nombre restreint d'hypothèses qui en disent plus long que bien des discours.
Enfin et c'est plus étonnant encore, elle permet avec une certaine probabilité, d'effectuer des projections temporelles. Elle contient en effet, par exemple, des informations relatives à l'éventualité de pertes de savoir faire, aux possibles conflits de génération, aux inégalités professionnelles futures, etc...
Il s'agit ainsi d'un exemple parmi de nombreux autres de la manière dont l'analyse quantitative des données démographiques et sociales peut éclairer les gestionnaires des ressources humaines en entreprise dans leurs efforts de gestion et prévention des problématiques sociales telles l'absentéisme, le roulement du personnel et les risques psychosociaux.
Mais de manière inattendue, en plus de décrire la situation présente, elle aide aussi à décrire la situation passée de l'entreprise, donne des éléments quand à son contexte social et économique. Car, à l'image d'un canyon ou d'une grotte lentement façonnés par le temps et les éléments naturels, la forme d'une pyramide des âges s'affine au fil des années en fonction des stratégies de recrutement, de gestion des âges, des réorganisations et plans sociaux, des conditions de travail, etc... Autant d'éléments donc permettant d'appréhender rétrospectivement le contexte et l'histoire d'une entreprise. Ceci d'autant plus facilement si plusieurs pyramide des âges couvrant plusieurs années sont disponibles, car l'étude de l'évolution dans le temps apporte une autre dimension très instructive à l'analyse. L'absence constatée de salariés séniors est-elle la conséquence de la pénibilité ou d'une politique de départs anticipés ? L'absence de jeunes n'est t-elle pas en relation avec la (faible) attractivité de l'entreprise ? L'analyse de la pyramide des âges permet ainsi de formuler un nombre restreint d'hypothèses qui en disent plus long que bien des discours.
Enfin et c'est plus étonnant encore, elle permet avec une certaine probabilité, d'effectuer des projections temporelles. Elle contient en effet, par exemple, des informations relatives à l'éventualité de pertes de savoir faire, aux possibles conflits de génération, aux inégalités professionnelles futures, etc...
Il s'agit ainsi d'un exemple parmi de nombreux autres de la manière dont l'analyse quantitative des données démographiques et sociales peut éclairer les gestionnaires des ressources humaines en entreprise dans leurs efforts de gestion et prévention des problématiques sociales telles l'absentéisme, le roulement du personnel et les risques psychosociaux.
jeudi 10 octobre 2013
ETES VOUS PRETS POUR LA 4G ?
La 4G affiche avec conviction et fierté ses promesses d'échanges de données plus rapides. Pour quoi faire ? Ne souffrons nous pas déjà de l'accélération du temps au travail et en dehors ? Car les échanges de données "plus rapides" sont souvent plus fréquents et donc plus nombreux. Les méthodes d'organisation du travail et les technologies de l'information s'accordent ainsi à définir une pulsation prestissimo qui n'est pas étrangère aux TMS, burnout et autres dépressions.
De nombreux écrits traitent pourtant des méfaits de l'intensification du travail. Le travail se densifie, les journées s'allongent autant que les nuits de sommeil se réduisent, la communication se fragmente et se numérise. Dans les labos, les ingénieurs développent certainement la 5G. En contre poids, certains élaborent désormais sur le "Slow management". Étrange...
"Les salariés voient leur travail s'intensifier. Ils doivent gérer seuls et dans l'urgence des contraintes industrielles, commerciales et relationnelles parfois inconciliables. Un modèle d'organisation dont l'efficacité est discutable mais jamais discutée."
alexandre le bienheureux (2) par hoel6128
De nombreux écrits traitent pourtant des méfaits de l'intensification du travail. Le travail se densifie, les journées s'allongent autant que les nuits de sommeil se réduisent, la communication se fragmente et se numérise. Dans les labos, les ingénieurs développent certainement la 5G. En contre poids, certains élaborent désormais sur le "Slow management". Étrange...
"Les salariés voient leur travail s'intensifier. Ils doivent gérer seuls et dans l'urgence des contraintes industrielles, commerciales et relationnelles parfois inconciliables. Un modèle d'organisation dont l'efficacité est discutable mais jamais discutée."
Serge Volkoff,
Statisticien et directeur du Centre de recherches et d'études sur l'âge et les populations au travail (Créapt).
alexandre le bienheureux (2) par hoel6128
mardi 20 août 2013
VARIATION DE L'ENGAGEMENT PROFESSIONNEL
L’engagement d’un individu varie-t-il dans
le temps ?
Il
est admis que l’engagement professionnel varie dans le temps. L’engagement au
travail émergerait d’une interaction dynamique (dans le temps) entre des états
affectifs positifs et négatifs. Le modèle de la « régulation affective »
repose sur l’hypothèse que des affects positifs et négatifs ont une influence
sur l’engagement professionnel. Plus précisément, l’humeur (positive ou négative),
le contexte de travail (traduit en termes d’évènements positifs et négatifs) et
les prédispositions à un état affectif positif ou négatif (être optimiste ou
pessimiste) ont un impact sur cet engagement. Ainsi, une humeur négative suivie d’une humeur positive est
corrélée positivement à l’engagement au travail, l’interaction entre des évènements
négatifs survenus le matin et l’humeur positive mesurée dans l’après-midi
explique la variation significative de l’engagement au travail. Enfin, des évènements
positifs ont plus d’impact sur l’engagement au travail des personnes qui sont
pessimistes. D’autres recherches démontrent par ailleurs que des évènements
(positifs ou négatifs) survenus dans la soirée en dehors du travail peuvent
avoir un impact sur le niveau d’engagement le lendemain.
mardi 13 août 2013
LES SIGNES PRECURSEURS DU DESENGAGEMENT
Quels sont les
signes précurseurs du désengagement ?
Chez les cadres, ils sont de trois ordres, selon
Jean-Louis Müller. Le cadre ne fait plus travailler ses neurones, il n’invente
plus rien, il ne prend plus n’initiative pour son entreprise, et le taux d’insatisfaction
des clients s’accroît. Pour les autres catégories de salariés, la courbe des
taux d’absentéisme et de productivité restent les meilleurs indicateurs. Une
personne désengagée peut être stressée et cela peut affecter sa santé physique
comme sa santé mentale (troubles du sommeil, de la vigilance, dépression…). Un salarié désengagé peut également être désagréable, agressif, voir violent, et cela nuit à ses
relations professionnelles. La démotivation est également à l’origine d’un désengagement
du salarié qui ne met plus le même entrain dans la réalisation de ses tâches et
ne s’implique plus dans son travail.
mardi 6 août 2013
A PROPOS DU DESENGAGEMENT
Le désengagement
est-il le contraire de l'engagement ?
La littérature a posé le burnout comme concept opposé à l’engagement
professionnel. Le burnout est défini selon trois composantes : l’épuisement
émotionnel, le désengagement et le manque d’efficacité. D’autres auteurs
proposent l’hypothèse selon laquelle le désengagement, voire le non-engagement
pourraient être le contraire de l’engagement (Macey et Schneider, 2008). Alors
quelle est la différence ? Les chercheurs indiquent que le désengagement résulterait
d’un manque de ressources au travail tandis que l’épuisement (burnout) serait la
conséquence d’un manque de ressources et d’un excès d’exigences au travail.
Selon nous, l’engagement serait non pas le contraire du désengagement, mais
plutôt un des niveaux de l’engagement selon un continuum allant de l’engagement
au sur-engagement. Le burnout serait une conséquence possible du désengagement ou
du sur-engagement.
Quelles sont les conséquences du désengagement
?
A l’inverse de l’engagement, le désengagement est un comportement qui
consiste en un manque de connections, d’une absence soit physique, émotionnelle
ou cognitive, et des performances au travail insatisfaisantes. Le désengagement
provoquerait donc des comportements fermés, un manque d’efforts, une absence d’expressions
par rapport au travail et des comportements défensifs. Les personnes qui expérimentent
un désengagement exercent leur rôle d’une manière très détachée et sans prise d’initiatives.
Ainsi, l’individu désengagé se présenterait physiquement à son travail sans
pour autant fournir les efforts nécessaires pour obtenir de bons résultats. C’est
ce qu’on appelle le « présentéisme ». Sur le long-terme, le désengagement
peut également conduire à l’épuisement professionnel et à l’absentéisme.
mardi 30 juillet 2013
REMUNERATION ET ENGAGEMENT
Quels sont les
liens entre rémunération et engagement ?
Selon
Macey et al. (2009), les individus viennent au travail pour le salaire mais
sont engagés parce que leur travail a du sens. Même s’il est admis que le
salaire est un antécédent de l’engagement, la plupart des études démontrent que
d’autres facteurs, comme la reconnaissance par exemple, jouent un rôle plus
important pour favoriser l’engagement. Ainsi, la motivation intrinsèque aurait
une plus grande influence sur l’individu que la motivation extrinsèque.
Christian Vandenberghe, précise que le rôle de la satisfaction envers la rémunération
dans l’engagement peut s’expliquer par le fait que certaines organisations
utilisent le salaire comme important levier de motivation et d’engagement ce
qui se traduit par une relation plus instrumentale entre les salariés et l’entreprise.
Toutefois, si un bon salaire peut être un facteur motivant, il ne suffira pas à
constituer un état d’engagement professionnel qui requiert d’autres facteurs
comme le sens et l’intérêt donnés au travail, l’autonomie, la reconnaissance,
le soutien etc.).
mardi 23 juillet 2013
LES DETERMINANTS DE L'ENGAGEMENT
Parmi les antécédents prédominants à l’engagement d’un salarié, nous retrouvons
principalement des des facteurs liés au travail et ses expériences. Nous
pouvons inclure dans ses facteurs le management qui est une des pièces maîtresses
du puzzle. Un manager, qui donne du sens au travail de ses collaborateurs, les
motive en leur donnant des feed-back réguliers, leur apporte du soutien dans
les moments difficiles et crée un climat de travail basé sur la confiance,
facilitera leur engagement. Ceci se rapproche du soutien social. Se sentir
soutenu par ses collègues est parfois tout aussi important que de l’être par
son supérieur hiérarchique. D’autres facteurs tels que le développement des
compétences, le sens du travail, l’autonomie ou encore la congruence de valeurs
(connaître et partager les valeurs de son entreprise) favorisent également l’engagement.
Enfin, il existe aussi des déterminants organisationnels, tels que la taille ou
l’activité de l’entreprise, et individuels (par exemple, l’optimisme).
vendredi 19 juillet 2013
ENGAGEMENT PROFESSIONNEL ET PERFORMANCE
Quels sont les liens entre engagement
et performance ?
Les salariés engagés étant connectés physiquement, cognitivement et
émotionnellement à leur travail, cela a un impact sur leurs performances. Plus
précisément, les performances peuvent être représentées par les performances
relatives à l’exécution des tâches et les comportements de citoyenneté
organisationnelle. Parce que les individus engagés investissent leurs énergies
physiques, cognitives et émotionnelles dans leurs rôles professionnels, ils
vont présenter des performances améliorées parce qu'ils travaillent avec plus
d'intensité dans leurs tâches sur des périodes plus longues. Ils sont également
plus axés sur les responsabilités. Les comportements de citoyenneté
organisationnelle sont des comportements informels qui contribuent à
l’efficacité de l’organisation en favorisant un environnement social et
psychologique propice à l'accomplissement du travail. Ils correspondent par
exemple à la serviabilité, l’esprit d’équipe, la conscience et la vertu
civique. Une étude de Rich, Lepine et Crawford (2010), a démontré que
l’engagement permet d’accroître les performances d’exécution des tâches et les
comportements de citoyenneté organisationnelle.
L'engagement total est-il bénéfique ?
L’engagement « maîtrisé »,
c’est-à-dire qui reste sous le contrôle de l’individu, est bénéfique pour ce
dernier. En effet, l’engagement va pousser l’individu à s’impliquer dans son
travail, ressentir des émotions positives et à se dépasser pour réaliser de
bonnes performances. Cette attitude positive de la part de l’individu, sorte
d’optimisme, va lui permettre de faire face aux situations difficiles et peut
se traduire par un dépassement des horaires de travail. En effet, certains
salariés engagés ne voient pas le temps passer au travail et/ou font des heures
supplémentaires parce que ce qu’ils font les passionne. Il faut cependant être
vigilant à ce que ces personnes ne tombent pas dans le
« workaholisme ». Ce dernier correspond à une perte de contrôle de
l’individu qui va travailler de manière excessive sans plus pouvoir s’arrêter.
Ceci pourrait générer, sur le long terme, un épuisement professionnel
(burn-out).
dimanche 23 juin 2013
A PROPOS DE L'ENGAGEMENT PROFESSIONNEL
En psychologie du travail, l’engagement professionnel est un
concept traduisant l’identification d’un individu vis-à-vis de son travail
selon trois dimensions personnelles : physique (vigueur), cognitive
(dévouement) et émotionnelle (absorption). La vigueur est déterminée par des
niveaux élevés d’énergie et de résistance mentale. Le dévouement est
caractérisé par des sentiments positifs d’enthousiasme, d’inspiration et de
fierté envers son travail. L’absorption, quant à elle, correspond à un état de
concentration tel que l’individu ne voit pas le temps passer lorsqu’il
travaille et qu’il éprouve des difficultés à se détacher de ses activités
professionnelles. Selon Schaufeli
et Bakker (2004), le concept d’engagement correspond à un état d’esprit
généralement positif qu’un individu adopte vis-à-vis de son travail. L’engagement professionnel a souvent été confondu avec d’autres
notions telles que l’implication, la satisfaction, la motivation
intrinsèque et l’attachement. Pourtant ces construits, bien que liés, sont
différents. Chacun d’eux renvoie à une dimension distincte expliquant pourquoi
les individus choisissent d'investir personnellement dans leur travail.
L'engagement est-il un concept différent de la motivation ?
La motivation, notamment intrinsèque,
est définie comme le désir de faire des efforts sur une tâche sans que des
contraintes ou des facteurs externes viennent influencer cette motivation. Elle
représente l’ensemble des énergies qui sous-tendent l’orientation, l’intensité
et la persistance des efforts qu’un individu consacre à son travail. Dans ce
contexte, une tâche ou une activité est réalisée pour le plaisir et la
satisfaction qu’elle produit. L’engagement, quant à lui, est un concept
multidimensionnel caractérisé par la vigueur, le dévouement et l’absorption. Il
contient différentes énergies physiques, émotionnelles et cognitives qu’un
individu va porter à son activité. La motivation représenterait essentiellement
l’énergie physique. L’engagement est un concept beaucoup plus large et la
motivation pourrait être une des conséquences de l’engagement. C’est en ce sens
que l’engagement peut être considéré comme une notion différente de celle de la
motivation.
samedi 27 avril 2013
L'ENGAGEMENT PAR UNE MEILLEURE ADEQUATION ENTRE l'INDIVIDU ET L'ENTREPRISE
L’actualité
nous offre un panorama gourmand de paysages déstructurés mettant en scène
l’homme au travail. Pourtant, de nombreux salariés sont épanouis, passionnés,
engagés dans leurs missions et ces trajectoires nous offrent des perspectives
pour comprendre comment gérer cette problématique cruciale de l’engagement.
Il existe des employés
heureux !
La
psychologie positive se développe dans les années 90 et propose de mettre en
perspective les potentiels, motivations et capacités humaines, une approche
nouvelle liée au comportement organisationnel positif. Mais la littérature
scientifique nous démontre par ailleurs que ces comportements sont notamment
corrélés aux caractéristiques organisationnelles. Si le contrat de travail est
un support légal formalisant les devoirs et obligations des deux parties, le
contrat psychologique et sa pérennité dans le temps favorisera l’adéquation
individu/organisation. Il s’agit en
effet d’un ensemble d’ententes tacites entre les employés et leur direction en
termes d’engagement réciproques.
Levinson
a défini en 1965 la norme de réciprocité comme étant : « la rencontre entre
les attentes mutuelles et la satisfaction des besoins respectifs de l’homme et
de l’organisation à travers leur relation ».
Un échange entre
salariés et entreprise
On peut
donc légitimement s’interroger sur la capacité et la volonté des entreprises à
favoriser cet échange dans un contexte où la mobilité, le turn-over, l’interchangeabilité
des employés ne sont pas vecteurs d’une bonne santé organisationnelle.
Tout
semble lié : prendre le temps d’intégrer un collaborateur au sein de
l’entreprise, investir d’ores et déjà dans une ressource sans équivalent :
l’humain. Le salarié est une ressource
mais plus encore, il a des ressources. Celles-ci fluctuent, évoluent,
s’affirment ou se fragilisent. Dès lors, intégrer, former, accompagner, suivre
un salarié deviennent des critères essentiels pour tout conduite de gestion des
hommes. S’engager et engager.
On peut
partir du principe que tout individu qui débute à un poste de travail sera plus
ou moins motivé. La motivation peut être considérée comme un niveau d’énergie.
On appelle plus précisément cela,
l’état d’engagement. Ce dernier est propre à chaque individu et il va être
influencé par des facteurs environnementaux.
L’idée sera donc, pour
l’entreprise, de maintenir ce niveau d’énergie au plus haut pour que ses
salariés soient performants. En effet, il a été démontré dans de nombreuses
études, comme par exemple celle de RICH et al. (2010)*, que la performance est
une des conséquences majeures de l’engagement professionnel. Ce concept
relativement récent est étudié comme une forme de vigueur, de dévouement et
d’absorption que l’on a pour son travail. En d’autres termes, l’énergie,
l’implication (sens et enthousiasme) et la concentration dans le travail. Ou
encore énergie physique, émotionnelle et cognitive. Au-delà des
caractéristiques individuelles qui peuvent impacter ce niveau d’énergie, il est
important pour les entreprises, d’aujourd’hui et de demain, de comprendre par
quels moyens elles peuvent le maintenir et le développer dans le temps.
Les clés de l’engagement
Parmi les antécédents prédominants à l’engagement d’un salarié, on peut
citer le management, le soutien social, l’autonomie et le sens du travail. Le management, aussi appelé
leadership, est une des pièces maîtresses du puzzle. Un manager, qui donne du
sens au travail de ses collaborateurs, les motive en leur donnant des feed-back
réguliers, leur apporte du soutien dans les moments difficiles et créé un
climat de travail basé sur la confiance, facilitera leur engagement. L’analogie
est simple : on travaille plus facilement et on a surtout envie de bien
faire pour un manager que l’on apprécie.
Ceci se rapproche du soutien social. Se sentir soutenu par ses collègues
est parfois tout aussi important que de l’être par son supérieur hiérarchique.
Dans une société où l’on prône l’individualisme, il est nécessaire de sensibiliser
les entreprises au collectif. Les salariés sont une source de créativité
vertigineuse. Il n’y a rien de plus
efficace que la réflexion collective pour trouver des solutions aux problèmes.
Faciliter une bonne entente entre les salariés permet cette réflexion créatrice
d’innovations. Pour favoriser l’engagement au travail, il est également
recommandé de laisser un certain degré d’autonomie à ses collaborateurs. Un
salarié qui a la possibilité de planifier son travail comme il le souhaite
et qui peut prendre des initiatives se verra plus engagé qu’un autre. Mais
point trop n’en faut, car l’autonomie peut également être source de
déstabilisation pour qui ne l’a pas demandée.
Dans ce cadre, un juste milieu est à trouver.
Enfin, les
caractéristiques du travail sont également des facilitateurs de l’engagement.
Pour un salarié, il est important que son travail ait du sens. L’individu, par
son travail, doit se sentir utile à la société et il doit considérer son
activité comme un véritable challenge. C’est une forme de passion qui se joue
ici, le tout étant d’éviter les débordements. Car il est bien connu que trop de
travail tue le travail. Lorsque le salarié est trop investi dans son
travail et qu’il perd le contrôle de la situation, ce qu’on appelle le workaholism,
il peut tomber en burn-out (ou épuisement
professionnel). Là encore, l’entreprise doit être capable de prévenir de
tels comportements grâce à une prévention et une gestion performante des
risques psychosociaux.L’engagement est donc une douce alchimie entre les ressources personnelles et organisationnelles qui vont permettre de réduire les contraintes du travail. Le salarié doit être fier d’appartenir à son entreprise.
Dans un
contexte économique où les enjeux financiers sont de plus en plus importants et
où le capital humain est mis à mal, il est temps de penser le travail
différemment. Il n’y a pas d’entreprise sans les hommes et les femmes qui la
constituent. Leur bien-être est donc fondamental pour s’assurer de meilleures
performances basées sur la qualité et non la quantité. In
fine, c’est une vision sur le plus long terme qui pourrait s’inscrire dans la
gestion des ressources humaines, impulsant ainsi une dynamique de maintien dans
l’emploi, de valorisation des compétences et des carrières. L’engagement
professionnel est une des clés de cette nouvelle façon de penser.
*RICH, B., LEPINE, J.&;
Crawford, E. (2010). Job engagement : antecedents and effects on job
performance. Academy of Management Journal , 53, 617–635.
samedi 16 mars 2013
QUE COMPRENONS NOUS DU TRAVAIL ?
Que comprenons nous du travail et de la difficulté pour le réaliser?
Que comprenons nous de la pénibilité des ajustements parfois nécessaires par ceux qui réalisent le travail?
Voici un cas ... d'école. Quand il pleut en semaine, les élèves doivent rester en classe (ou sous le préau) lors des récréations. Ne pouvant ainsi se défouler, ils dépensent leur énergie en s'agitant et en poussant les décibels en classe. En apparence, rien ne change pour ceux qui jugent et, ou bénéficient du travail. Les élèves vont à l'école le matin et retournent à la maison le soir. Les parents observent les progrès des enfants, en fonction de quoi ils jugent de la qualité du travail des enseignant(e)s. Dans la réalité cependant, tout est différent pour ceux qui réalisent le travail. Car le bruit et l'agitation sont de puissants voleurs d'énergie qui épuisent l'enseignant(e).
Comment alors juger et évaluer le travail? Lorsque l'on ne sait évaluer les conditions et les processus relatifs à l'exécution du travail, il est sans doute approprié de s'abstenir d'évaluer le travailleur.
Que comprenons nous de la pénibilité des ajustements parfois nécessaires par ceux qui réalisent le travail?
Voici un cas ... d'école. Quand il pleut en semaine, les élèves doivent rester en classe (ou sous le préau) lors des récréations. Ne pouvant ainsi se défouler, ils dépensent leur énergie en s'agitant et en poussant les décibels en classe. En apparence, rien ne change pour ceux qui jugent et, ou bénéficient du travail. Les élèves vont à l'école le matin et retournent à la maison le soir. Les parents observent les progrès des enfants, en fonction de quoi ils jugent de la qualité du travail des enseignant(e)s. Dans la réalité cependant, tout est différent pour ceux qui réalisent le travail. Car le bruit et l'agitation sont de puissants voleurs d'énergie qui épuisent l'enseignant(e).
Comment alors juger et évaluer le travail? Lorsque l'on ne sait évaluer les conditions et les processus relatifs à l'exécution du travail, il est sans doute approprié de s'abstenir d'évaluer le travailleur.
samedi 9 mars 2013
EVALUATION QUOTIDIENNE DES COMPETENCES
L'écoute de l'excellente émission de France Culture sur le Burnout a renforcé mon avis concernant la problématique des évaluations annuelles des compétences. Non pas, bien sûr, que les moments d'échanges formels entre salariés et responsables d'encadrement soient problématiques par nature, mais l'objectif et le déroulé même de ces entretiens posent de sérieuses questions. Ces dernières portent principalement, ainsi que théorisé par Christophe Dejours, sur la capacité et la légitimité du manager a exprimer des jugements de valeur concernant la complexité d'un acte de travail que le responsable ne sait plus et sans doute ne peut pas comprendre dans sa complexité. L'évaluation annuelle des compétences est donc souvent pathogène pour les salariés ainsi bénéficiaires d'un jugement parcellaire, hâtif et désincarné concernant l'activité et l'acte de travail pour lesquels ils ont souvent investi physiquement et psychiquement bien plus que ce qui est mesurable. L'évaluation annuelle des compétences est ainsi trop souvent un acte de gestion improductif quand elle ne concourt pas à une dégradation des performances des salariés déçus de tels diagnostics portés sur leur travail. Cependant, la faible fréquence de ces rencontres peut sans doute permettre de relativiser leur impact. Il existe cependant un autre problème, celui des salariés confrontés à une évaluation quasi quotidienne de leurs compétences. Ce diagnostic prend la forme d'idées reçues aussi peu justifiées que blessantes. Tel professeur des écoles serait un "privilégié", tel administratif serait un "centre de coûts et improductif", tel chômeur serait un "assisté", etc. Si les effets délétères de l'évaluation annuelle sont désormais étudiés et compris, nous devons nous interroger sur l'impact de l'évaluation quotidienne sur celles et ceux qui sont confrontés à ces diagnostics gratuits de leurs aptitudes.
Les matins - La société est –elle menacée par... par franceculture
Les matins - La société est –elle menacée par... par franceculture
mercredi 6 mars 2013
TABLE RONDE "REPENSER LE TRAVAIL"
J'ai été invité à participer à une table ronde sur le thème "Repenser le travail". Étant plutôt d'avis de porter nos réflexions sur la manière de repenser les conditions de travail j'ai accepté avec plaisir d'y débattre. A suivre...
samedi 12 janvier 2013
vendredi 11 janvier 2013
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