jeudi 22 décembre 2011

RH : COMMENT FAIRE PLUS AVEC MOINS (2) ?

La question clé pour les entreprises occidentales au XXI ème siècle est  : comment proposer plus de services avec moins de ressources, c'est à dire en l'exprimant autrement, comment valoriser le capital humain en entreprise? Raisonnons par analogie en nous demandant comment garder l'énergie calorifique à l'intérieur des maisons (i.e comment garder l'énergie des salariés à l'intérieur de l'entreprise) puisqu'une meilleure isolation conduit à un meilleur confort à moindre prix (et un plus grand engagement des salariés conduit généralement à de meilleurs résultats pour l'entreprise à masse salariale constante voire inférieure). Le processus qui conduit à garder l'énergie à l'intérieur peut se décomposer en quatre étapes :

1- Comprendre la logique des fuites d'énergie. Pourquoi cela fuit ?
Le premier objectif est de comprendre la logique des risques sociaux en entreprise. Tout comme il est impossible d'isoler une maison sans comprendre les mécanismes de déperdition de chaleur, il est impossible de prévenir les risques sociaux sans en comprendre les mécanismes. Par exemple savoir et comprendre que le stress est un processus d'adaptation aux événements chroniques perçus comme menaçant nos besoins fondamentaux, que l'absence n'est pas absente de sens et qu'elle est avant tout une réaction de fuite, que ces risques sociaux procèdent d'une logique systémique et circulaire (sans action corrective, ils ont tendance à s'auto-entretenir), etc. Pour les entreprises, il s'agit donc avant tout d'un enjeu de sensibilisation qui peut s'adresser par des conférences et formations.

2- Savoir localiser et mesurer ces fuites d'énergie. Où cela fuit et dans quelles proportions ?
Sans mesure la gestion est impossible dit le dicton. Il s'applique tout à fait à la gestion du capital humain en entreprise. Comment gérer les ressources humaines si on ne sait pas construire des indicateurs de gestion ? Ces derniers doivent nous indiquer où et comment l'énergie du capital humain se perd (absentéisme, désengagement, roulement du personnel, grèves...) et dans quelle proportion. Habitués aux tableaux de bords pour le commerce, les gestionnaires doivent désormais y intégrer des indicateurs RH adaptés. Dans ces tableaux de bord on n'oubliera pas les métriques socio-économiques pour convaincre les décideurs que la prévention dans le capital humain est un investissement rentable.

3- Connaître les outils pour isoler et colmater ces fuites. Quelles solutions pour réparer les fuites ?
Une fois le diagnostic établi, il faut construire un plan d'action de prévention. La bonne nouvelle c'est que le corpus de la prévention des risques sociaux existe. Contrairement à de nombreuses maladies, des solutions sont connues puisque de nombreuses d’entre elles ont été validées par les psychologues, les ergonomes, les sociologues et autres spécialistes. Charge aux entreprises de se familiariser avec ces outils de gestion concernant parmi d'autres, la reconnaissance au travail, la justice organisationnelle, la latitude décisionnelle, etc. 

4- Savoir mettre le projet de rénovation en action. Comment réparer ?
Mettre le plan d'action de prévention en musique dans l'entreprise relève d'un dernier savoir faire, celui de l'accompagnement du changement. Sans ce dernier, de nombreux projets peuvent échouent (rappelons nous du dépit d'Edgar Faure "En décrétant le changement, l'immobilisme s'est mis en marche et je ne sais plus comment l’arrêter"). Ici encore de nombreux travaux et outils existent pour baliser le chemin des gestionnaires qui veulent faire le pari de l'investissement dans l'humain.

mardi 20 décembre 2011

RH : COMMENT FAIRE PLUS AVEC MOINS ?

En ces temps de crise économique, une question s'impose et entête les dirigeants : comment faire plus avec moins ? Cette question présuppose que la chose soit réalisable, ce qui en soit mérite un éclaircissement car cette formulation semble défier les lois de la logique.  Il est effectivement possible de faire plus avec moins quand l'objet ou le service produit est une transformation de l'objet initial. Dans le cas contraire, l'opération est quasi impossible. Les resto du cœur par exemple peinent chaque année davantage puisqu'ils doivent proposer des denrées a un nombre croissant de personnes alors que leur budget n'évolue pas en proportion. Dans ce cas, point de transformation (hors bénévolat) puisque la capacité à proposer des denrées dépend de la capacité à les acheter et que tout tourne donc autour de l'argent. En revanche, une meilleure isolation de sa maison offre une meilleure qualité de vie à un coût plus faible.
Dans le cas de l'entreprise, il s'agit de proposer plus de services (65% du PIB de la France en 2010) avec moins de ressources financières. La question devient alors, comment faire pour que les salariés créent plus de valeur à masse salariale constante (ou en diminution)? Puisqu'il y a transformation (les niveaux d'engagement et de créativité ne sont pas uniquement relié au salaire), la perspective de faire plus avec moins existe bel et bien, ce qui en soit est très encourageant.
Les fondamentaux de ce processus de valorisation du capital humain sont au nombre de quatre et l'exemple précédent des pertes d'énergie calorifique de la maison offre un parallèle intéressant pour les analyser dans le cadre de l'entreprise. Pour comprendre comment tirer meilleur profit de l'énergie calorifique des maisons (c'est à dire comment tirer le meilleur profit de l'énergie et du talent des salariés) il faut :
1- Comprendre la logique des fuites d'énergie. Pourquoi cela fuit ?
2- Savoir localiser et mesurer ces fuites d'énergie. Où cela fuit et dans quelles proportions ?
3- Connaître les outils pour isoler et colmater ces fuites. Quelles solutions pour réparer les fuites ?
4- Savoir mettre le projet de rénovation en action. Comment réparer ?

A suivre...

jeudi 17 novembre 2011

CARENCE ET ABSENCE

Pour se forger une idée concernant l'initiative d'ajouter un jour de carence pour les arrêts maladie, il faut étudier les liens entre la carence et l'absence.
En préambule trois éléments de contexte :
- "l'absentéisme confortable" (ne pas aller au travail quand on est bien portant) s'il existe, est régulièrement surestimé (il représente moins de 15% des cas d'absence en France - voir note 1)
- "le présentéisme inconfortable" (aller au travail quand on est souffrant) est non négligeable et sans doute sous-estimé en période de chômage fort, bien que peu de chiffres existent à ce sujet. Certains médecins expliquent ainsi que leurs patients refusent de suivre leurs prescriptions d'arrêts maladie de peur de jugements et représailles au travail.
 - les grandes entreprises sont nombreuses à compenser les indemnités journalières pendant les jours jours de carence. Cette réforme concernera ainsi principalement le public et les TPE / PME.

Quels sont donc les liens entre l'absence et la carence ?
Il y a tout d'abord le lien direct :
- Augmenter la carence a pour objectif avoué de vouloir réduire l'absentéisme de confort. Cette technique parait efficace si l'on en juge par le fait que les entreprises privées qui ne prennent pas en charge ces jours de carence ont un taux d'absentéisme moyen plus faible que celles qui ne les prennent en charge. Des perspectives d'économies réelles existent donc pour la sécurité sociale (200 millions d'euros sont escomptés). Elles doivent cependant être estimées au regard du nombre marginal de cas "d'absentéisme confortable" et de la portée limitée de cette mesure auprès des grandes entreprises.

Considérons ensuite les liens indirects :
- Pour les petits budgets, augmenter la carence risque d'augmenter le "présentéisme inconfortable". Ceci aura des conséquences sur une baisse de productivité et une hausse de l'absentéisme maladie (dans le cas de symptômes contagieux par exemple). Cette conséquence aura donc des effets contraires à ceux espérés et viendra annihiler en partie les bénéfices de la réduction de "l'absentéisme confortable".
- Sur le principe bien connu que "rien ne se perd, rien ne se crée, tout se transforme" les tentatives pour contraindre l'absentéisme (ajout d'un jour de carence et surtout multiplication des contrôles) qui ne traitent pas des causes principales, risquent d'avoir des effets collatéraux pénalisants pour les entreprises. Si l'on accepte en effet l'idée que l'absentéisme peut-être dans une certaine proportion une soupape à la frustration et fatigue des salariés face au travail et aux conditions de travail, éliminer cette soupape ne résorbe pas la frustration, mais l'oriente vers d'autres moyens d'expression tout aussi pénalisants pour l'entreprise (démotivation, résistance au changement, conflits, etc.).  L'augmentation de la durée de la carence peut ainsi être vue comme une source potentielle d'économies pour les dépenses publiques et une source possible de pertes pour les entreprises et collectivités. Charge à elles d'investir dans la prévention.
Car disons le à nouveau, l'absence n'est pas absente de sens, et pour réduire durablement l'absentéisme professionnel il faudrait orienter les entreprises vers l'amélioration des conditions de travail, ce qui est la responsabilité partagée de la sphère politique et des décideurs en entreprise.

Sur ce sujet lire également :
L'absence n'est pas absente de sens
L'absence n'est pas absente de sens (2)
Prévenir l'absentéisme professionnel

(1) En 2008, sur 1,5 million de contrôles, la CNAM a constaté que 13 % des 285 000 réalisés pour des arrêts de courte durée étaient "injustifiés ou trop longs", soit 37 050 cas (note : méthode d’échantillonnage non connue). Dans le cas des arrêts de plus de 45 jours, systématiquement contrôlés, on comptait 11 % de cas "inadaptés ou injustifiés" sur 1,2 million, soit 132 000.

lundi 7 novembre 2011

LA PREVENTION DU STRESS NE SUFFIT PAS

Ceci est difficile à admettre pour un consultant mais il me semble honnête de préciser ma conviction que la prévention du stress ne suffit pas et ne suffira jamais. Non pas bien sûr qu'elle soit inutile, mais elle ne peut, par construction, répondre à l'objectif d'éradiquer le stress et les risques psychosociaux au travail. Pourquoi ? Parce que les principales causes du stress trouvent leurs origines en dehors de l'entreprise. Pour s'en convaincre il faut démonter pièce par pièce la mécanique du stress.
Partons d'une des définitions : le stress est un trouble de l'adaptation aux événements chroniques qui sont perçus comme menaçant nos besoins fondamentaux.
Le processus met donc en relation un individu (et sa subjectivité) et l'événement perçu comme menaçant ses besoins. Cette représentation offre deux perspectives dans le cadre du stress au travail : d'une part accompagner les salariés dans leurs ressentis ou / et leurs représentations et d'autre part réduire la probabilité d'apparition des agents de stress dans l'entreprise. La première de ces perspectives de prévention est l'affaire des thérapeutes, la seconde, celle des préventeurs. Si l'action de ces derniers doit être prioritaire pour la simple raison qu'il vaut mieux prévenir que guérir, ces deux modes d'action peuvent se compléter en fonction de l'urgence de la situation. La logique voudrait que l'on pousse l'analyse plus loin encore en se demandant ce qui cause l'émergence d'agents de stress dans l'entreprise. Autrement dit pourquoi l'entreprise génère t-elle des agents de stress envers ses salariés ? Il y a plusieurs réponses à cette question, mais la plus importante à mon sens est, l'entreprise génère des agents de stress parce qu'elle est emprisonnée dans un écosystème dont les règles et modes de fonctionnements sont d'une violence inouïe. Ainsi les salariés sont stressés parce que l'écosystème des affaires (économie et technologie principalement) génère un niveau d'incertitude que l'entreprise ne peut totalement absorber. Ainsi, sur le long terme, la prévention au niveau de l'entreprise offre des perspectives limitées si en amont le système continue à créer de l'incertitude (étant bien entendu que ces perspectives limitées valent mieux que rien). Pour résoudre le problème il faudrait monter un cran plus haut et changer les règles du système économique mondial.
Conséquences :
- L'entreprise et les managers ne portent pas toute la responsabilité des RPS
- Ultimement, c'est au niveau macroéconomique que se joue la prévention durable des RPS
- Dans l'attente d'une solution en amont, les deux leviers restants sont dans l'ordre, 1- l'organisation / les conditions de travail, 2- l'accompagnement des salariés.

Sur le même thème voir "RPS : Pour la prévention hors catégorie"

mardi 1 novembre 2011

CHANGEMENTS, RESISTANCES, PARITARISME, ETC.

A l'occasion d'une intervention de conseil récente sur l'accompagnement au changement dans un contexte d'acquisition d'entreprise, j'ai retravaillé des éléments de méthodologie dont je voudrais partager un extrait ci-dessous. La question auquel cet élément fait référence est : "quels sont les principales règles permettant d'accompagner le changement avec succès ?" Pour répondre à la question de ce qui marche, je propose d'observer et réfléchir à ce qui ne marche pas et de raisonner par contraposée. Donc, qu'est ce qui ne marche pas lorsque l'on désire conduire le changement ? Ou dit autrement quels sont les exemples de changements "ratés" et que nous apprennent-ils? Parmi une multitude d'exemples, j'en ai choisi deux (ayant en commun d'être relatifs à des tentatives de réformer l'éducation nationale) qui me semblent avoir une portée pédagogique intéressante :

Ainsi l'autoritarisme est l'ennemi du changement et la démarche participative est une mode qui a ses raisons d'être. Trop souvent, c'est la méthode employée pour conduire le changement qui est responsable de l'adaptation ratée, plus que l'ampleur du changement a effectuer lui même.


Le mépris est un moyen puissant pour créer ou renforcer des résistances auprès des personnes concernées par le changement proposé. Rien de mieux pour mobiliser l'énergie contre le projet et ainsi le faire échouer avec quasi certitude.

vendredi 28 octobre 2011

IL Y A PIRE QUE LE STRESS AU TRAVAIL

Sur le quai dit des milliardaires à Antibes, de nombreux marins s'affairent pour bichonner des bateaux qui pour la plupart ne s'abiment pas trop dans de longues croisières en mer. Pourquoi alors s'éreinter à la tâche ? Je voudrais proposer l'hypothèse que si les marins s'activent ainsi c'est parce que les capitaines ont compris qu'il fallait mieux les occuper que de les laisser inactifs. Car l'ennui et le désœuvrement rongent. Et quand l'anxiété lié à l'incertitude s'ajoute au tableau, la pathologie n'est pas loin comme l'a résumé en son temps l'ancien ministre du travail X. Darcos "il y a pire que le stress au travail, il y a le stress au chômage". Car si le travail, en raison des désordres causés par les révolutions simultanées de l'économie, de la sociologie et de la technologie, cause effectivement du stress chez un nombre croissant de salariés, il est bon de ne pas oublier ce qu'il peut apporter à une population plus grande encore. Ainsi le désavantage important des chômeurs ou des salariés "placardisés" en terme de santé perçue et de morbidité nous rappelle ce que le travail représente en terme de sécurité, d'estime de soi, d'identité (notamment sociale) et d'épanouissement / recherche de sens. Le fait que le travail soit désormais trop souvent un lieu de souffrance ne doit pas nous faire oublier qu'il est aussi et surtout un des outils permettant à l'Homme de se développer et se réaliser.

dimanche 25 septembre 2011

VOULEZ VOUS DANSER MADAME LA DRH ?

Au grand bal de l'entreprise, l'équipe DRH se partage souvent les rôles guère enviables de gestion du vestiaire et du service. Coincé(e)s entre l'insatisfaction de certains invités (i.e les salariés), les ordres quelquefois directifs des propriétaires (i.e les dirigeants), et les revendications des représentants du personnel, les DRH souffrent en silence. Des perspectives plus réjouissantes se présentent cependant à celles et ceux qui sauront en profiter. Mais pour entrer dans le bal et pouvoir prétendre à autre chose que de gérer les entrées / sorties et distribuer les amuses bouches, les DRH ont besoin de prendre et de valoriser leur place dans le processus de création de valeur de l'entreprise. Paradoxalement, la crise économique actuelle leur offre cette opportunité. Dans une économie mondialisée, orientée vers les services et la création de valeur, la gestion du capital humain est en effet devenue un prérequis à la description du poste. La crise légitime et justifie ainsi la présence du DRH au comité de direction, l'effort consiste à savoir le démontrer. Puisqu'il faut désormais apprendre à gérer et valoriser au mieux les ressources disponibles, le moment du DRH Business Partner est en effet venu. Mais les DRH souffrent de ne pas savoir démontrer avec des considérations économiques pourquoi et comment l'investissement dans le social est nécessaire à la performance de l'entreprise.
Ainsi, votre mission, si vous l'acceptez sera de développer le capital humain de l'entreprise avec deux objectifs prioritaires :
-  développer l'engagement des salariés
-  prévenir les risques démographiques et sociaux.
Comment procéder ? Les bases d'économie, d'ergonomie et de prévention doivent désormais compléter les cours de psycho et de droit dans les cursus RH.  Il faut désormais aider les dirigeants à développer la performance économique de l'entreprise. Cela implique de savoir parler leur langage, celui des tableaux de bords (sociaux), des chiffres et des estimations de ROI et d'anticiper les problèmes par des actions de prévention ciblées et efficaces. Au cours des deux dernières décennies, tous les secteurs stratégiques de l'entreprise (R&D, finance, vente et marketing) ont acquis des méthodes de gestion, pourquoi pas les RH ?  Par exemple remplacer l'affirmation neutre "le taux d'absentéisme est de 5,5% et semble incompressible" par une proposition plus engageante pour la direction "le coût de l'absentéisme s'élève cette année  à 456.123 € et notre système de gestion des risques permet d'en analyser les causes ainsi que le démontrent ces indicateurs. Un investissement dans un plan de prévention nous permettrait d'ailleurs de réduire ces coûts de 10%". Entre les deux propositions il y a bien plus qu'une différence de sémantique mais la justification nécessaire et suffisante pour entrer dans le bal où tout se décide en entreprise.

Sur ce même thème voir "L'opportunité offerte aux DRH"

mercredi 21 septembre 2011

STRESS TESTS ET REGLE D'OR

Stress tests par ici, règle d'or par là. Que de polémiques concernant ces deux sujets cet été !  A charge de chacun sans doute de constater que toutes ces considérations macro-économiques sont décidément bien obscures.
Fort heureusement, dans la vraie vie, celle des salariés qui se lèvent tous les matins pour aller au travail, les choses sont bien plus simples :
 - la règle d'or est que les salariés veulent produire un travail de qualité. Quand la qualité est impossible ou empêchée la souffrance apparaît[1]. Quand la qualité est encouragée intelligemment, l'enthousiasme est libéré. Le problème c'est que cette règle est souvent contrariée par un autre adage moderne : "la règle d'or au travail, c'est que celui qui a l'or fait la règle"...
- les stress tests ne devraient pas uniquement tester la résistance des banques et des centrales nucléaires mais également celle des entreprises. Tester la résistance des entreprises à des scénario d'épuisement et de désengagement du capital humain serait certainement très instructif. Modéliser le comportement d'une centrale nucléaire dans un contexte de catastrophe naturelle représente certainement une mesure fondamentale de santé publique.  Mais modéliser l'impact du désengagement des salariés sur la performance des entreprises me semble tout aussi important. Cela permettrait de comprendre bien des phénomènes et de prévenir bien des catastrophes sociales et économiques. Car à l'instar des banques et des centrales, en présence de circonstances infortunes, il arrive également que les salariés et les entreprises s'affaissent et meurent. 

[1] Lire à ce sujet l’excellent ouvrage d’Yves Clot « Le travail à coeur », Ed. La Découverte

jeudi 8 septembre 2011

CEUX QUI ABUSENT DE L'ABSENTEISME

Une croyance tenace propose une explication simple et consensuelle à l'absentéisme professionnel. L'absentéisme serait dû aux profiteurs et autres fainéants. Dans la réalité cependant de nombreuses études démontrent que ces causes, si elles existent bel et bien, sont d'importance marginale.
Faute de justification statistique dans l'environnement de l'entreprise il nous reste la possibilité d'en rire dans le monde virutel du théâtre...



Sur ce thème lire également :
L'absence n'est pas absente de sens
L'absence n'est pas absente de sens (2)
Prévenir l'absentéisme professionnel
Diagnostic de l'absentéisme ... en 1976

mardi 6 septembre 2011

DIAGNOSTIC DE L'ABSENTEISME EN ... 1976

Certains documents d'archives, aussi modestes soient-ils, sont cruels tant ils évoquent en quelques minutes les fondamentaux d'un problème de société qui demeure entier 35 ans après. Ainsi ce court reportage télévisé sur l'absentéisme professionnel qui date de 1976 nous nargue aujourd'hui de sa pertinence.

Morceaux choisis :
-"L'absentéisme est étroitement lié à la nature du travail"
-"L'arrêt du travail est une fuite du milieu qui agresse"
-"Les médecins sont unanimes, l'absentéisme n'est pas uniquement un problème médical, c'est aussi un problème social"
-"Le taux des fraudeurs ne dépasse guère 8%"

Et pour toute forme de synthèse :

"Pour réduire l'absentéisme et par conséquent pour limiter certaines dépenses de la sécurité sociale, il ne suffit pas de lutter contre la fraude, il faudrait aussi que soient améliorées les conditions d'existence de nombreux salariés"




Sur ce thème lire également :

dimanche 21 août 2011

LA COMPTABILITE SELON SAINT THOMAS

 
Les résultats comptables des entreprises sont désormais récités et commentés régulièrement sur les ondes radio, TV et dans les pages des quotidiens. Ces chiffres, issus du travail de personnes caractérisées par leur esprit de rigueur et de probité ne sauraient être remis en cause.
Il me semble pourtant que ces résultats manquent singulièrement de précision et qu’ils révèlent de sérieux problèmes avec les règles de calcul actuelles des comptables. Commençons par la base :
La comptabilité[1] est une discipline pratique consistant à répertorier et enregistrer les données chiffrées permettant de refléter et de qualifier - pour un agent ou une entité - aussi bien l'ampleur de son activité économique que ses conséquences sur l'inventaire de son patrimoine. 
Elle fournit le moyen de:
-       connaître le montant et l'origine des résultats
-       vérifier le bien fondé des décisions prises (à cet égard on peut estimer qu'il s'agit également d'un outil concourant à la gestion et à la prévision) ;
-       connaître la valeur du patrimoine concerné et l'ampleur de ses engagements vis à vis des tiers.
A trop bien vouloir mesurer ce qui est visible et « chiffré » (ventes, dépenses, stocks, etc.), il est sans doute simple d’oublier de quantifier ce qui l’est moins (démotivation, présentéisme, absentéisme, perte de créativité, dégradation de l’image de marque, conflits interpersonnels, désorganisation, etc.). Or, pour ne prendre qu’un seul exemple, celui du stress au travail, ces coûts non mesurés sont pachydermiques puisque environ 30% des salariés en souffrent en Europe. Le problème ne porte donc pas sur ce que les comptables voient ou font, mais plutôt sur ce qu’ils ne voient pas et ne font pas et sur ce qu’ils devraient voir et faire. L'économie évolue, elle se déplace de l'ouest vers l'est tout en évoluant de l'industrie vers les services. Or la boussole du comptable indique toujours le même nord, ce qui induit des erreurs d'orientation lourdes de conséquences pour les décideurs et donc pour les salariés ! Pour pouvoir rendre compte des risques sociaux et construire un bilan exhaustif des entreprises, les comptables devraient réfléchir à de nouveaux outils de mesure et de nouvelles normes pour intégrer les dynamiques sociales et le capital immatériel dans leurs bilans.
Ce problème, pour finir, concerne l’état des comptes publics autant que celui des entreprises. Car si une pensée, soit-elle autorisée, ne suffit sans doute pas à construire une démonstration, celle d’un ancien professeur d’économie me semble suffisamment intéressante pour nous inciter à la réflexion puisqu'elle fait référence à un élément également non mesuré par nos indicateurs macro économiques : « Qu’est ce qui explique la richesse des nations ? » lui demanda t-on. Il répondit alors sans hésitation « l’énergie de ses habitants[2] ». 

[1] http://fr.wikipedia.org/wiki/Comptabilité_(homonymie)
[2] « The answer is the national energy ». Shlomo Maital - EDHEC

lundi 15 août 2011

DANS RECONNAISSANCE IL Y A CONNAISSANCE

De nombreuses études et de nombreux experts confirment l'importance de la rétribution morale dans les relations professionnelles, ce que l'on nomme désormais reconnaissance au travail. Par exemple « la demande de reconnaissance est devenue une composante essentielle de la vie au travail[1] » ou « la mobilisation d'un individu est tributaire d'un espace, d'une zone de liberté où il pourra jouer sa contribution personnelle ainsi que, plus important encore, l'espoir de recevoir une rétribution symbolique : la reconnaissance au travail[2] » et encore « le manque de reconnaissance serait le problème le plus difficile à supporter dans le travail[3] ».

Si tout le monde s’accorde sur ce diagnostic, pourquoi le problème de la reconnaissance au travail demeure t-il si aigu ?

Il me semble que la raison principale est dévoilée par une analyse sémantique simple. Dans reconnaissance il y a connaissance. Or, il y a au moins deux sujets majeurs de connaissance qui semblent désespérément imperméables à nos esprits :

- Connaître le travail. Notre incapacité à exprimer de la reconnaissance s’explique sans doute par notre grande ignorance des processus de réalisation du travail. Par exemple, quelle est la charge mentale pesant sur les opérateurs des centres d’appels qui sollicitent des prospects en lisant des scripts pré-formatés 8h par jour? Ou encore, a quelle température sont confrontés les ouvriers en été lorsque pour faire lever la pâte plus rapidement on renonce à toute climatisation dans certaines boulangeries industrielles? Que savons-nous et que voulons nous savoir des conditions de travail, de la complexité physique, psychique, cognitive et émotionnelle des activités de ceux que nous côtoyons? Dans une société dominée par l’apparence, les services et la vitesse, nous semblons avoir perdu contact avec la réalité du travail, les efforts et le temps nécessaire pour l’accomplir.

- Se connaître. La reconnaissance est un jugement de valeur qui implique la subjectivité de la personne qui l’émet. Comment reconnaître autrui et son travail sans se connaître soit même? Le jugement porté à autrui n’est-il pas teinté par nos peurs et nos espoirs?  Par ailleurs, la recherche de reconnaissance n’exprime t-elle pas la volonté de la confirmation par autrui d’un sentiment d’utilité que l’on ne trouve pas en soi même?

Ainsi le problème de la reconnaissance au travail est causé par la méconnaissance, par l’ignorance combinée des processus de réalisation du travail et des besoins qui se cachent chez ceux qui les réalisent et celui qui omet souvent de les évaluer.

[1] Jean-Pierre Brun, Professeur de management et directeur de la chaire en gestion de la santé et de la sécurité du travail à l’université Laval, Québec
[2] Christophe Dejours, psychiatre et psychanaliste français, fondateur de la psychodynamique du travail.
[3] Selon une étude de TNS Sofres en Juillet 2007

lundi 8 août 2011

LE KRACK BOURSIER VU DU CIEL

Ce week-end a été marqué par la publication d'analyses angoissantes prédisant une nouvelle crise économique mondiale. Au même moment avait lieu la "Nuit des étoiles", manifestation astronomique estivale destinée au grand public. L'association de ces deux événements m'a rappelé le souvenir d'une image exceptionnelle découverte il y a quelques années. En 2006, la sonde spatiale Cassini a observé la Terre depuis Saturne. Sur ce cliché, le système Terre-Lune est le minuscule point bleu lumineux du coté droit de l'image au dessus-du centre...
Quel rapport entre ces ceux événements? 
Aucun. A moins que la contemplation de notre fragilité nous invite à réfléchir et agir ensemble pour un monde plus doux. 
Quel rapport même avec ce blog?
Aucun. A moins que le ressenti de notre insignifiance nous inspire pour définir ensemble un projet de vie au travail (et en dehors) qui ait du sens.


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mercredi 20 juillet 2011

RPS : POUR LA PREVENTION "HORS CATEGORIE"

Sur le tour de France cycliste, la mesure de la difficulté des cols répond à une logique très précise.
Les cols de troisième catégorie se montent, parait-il, en fumant la pipe. Pendant les cols de seconde catégorie on se retient de parler et l'on s'emploie à faire bonne figure. Les cols de première catégorie sont plus difficiles et nécessitent de l'entraînement. Quant aux cols "hors catégorie" ils sont la chasse gardée des cadors, ceux qui courent pour le curieux maillot à poids rouges.
La prévention des RPS en entreprise se décompose également en catégories graduées : 
- Les actions de prévention tertiaire prennent en charge les salariés en souffrance : elles répondent dans l’urgence aux situations de souffrance et de détresse psychologique en lien avec le travail.
- Les actions de prévention secondaire renforcent la résistance des salariés au stress et leur capacité d’adaptation en leur apprenant à gérer leurs émotions, leurs représentations, leurs comportements face aux situations professionnelles stressantes. 
- Enfin, les actions de prévention primaire permettent de combattre le risque à la source en mettant en place dans l’entreprise, en amont, une organisation et des conditions psychosociales de travail qui soient les meilleures possibles. 
Il est désormais admis, et c'est certes déjà une avancée, que la prévention primaire doit être la priorité pour qui veut réduire durablement le drame des risques psychosociaux et économiques. 
Malheureusement, cette catégorisation officieuse et admise du plus grand nombre est très incomplète. Il me semble même qu'il est raisonnable de dire qu'elle est dangereuse. Elle suppose en effet que la prévention des RPS en général et du stress en particulier sont de la responsabilité exclusive des individus (trop fragiles) et des entreprises (trop exigeantes). Elle stipule implicitement que salariés et managers ont la clé, que la solution vers une prévention durable est entre leurs mains. La réalité est qu'il manque un larron à ce drame moderne. Invisible, il continue son travail de destruction se permettant même le luxe de jouer le rôle du pompier pyromane. Ce troisième larron c'est le pouvoir des grands décideurs et organismes mondiaux et nationaux qui ont dessiné des règles de commerce brutales qui conduisent à l'épuisement des ressources qui sont censées lui donner vie. Deux questions à propos du plus gros scandale sur ce sujet devraient suffirent à s'en convaincre. Qui a décidé la libéralisation des télécommunications en Europe? Et qui a proposé et accompagné la privatisation de l'opérateur historique en France ? Tel est le drame des RPS et la principale raison d'inquiétude à son sujet. Apprendre à nager, c'est bien, construire des digues c'est mieux, mais ce qu'il faudrait surtout, c'est d'éviter que l'eau ne continue de monter ! En la matière, les consultants, managers, RP et salariés, médecins du travail et autres intervenants en entreprise s'épuisent à construire des digues. La prévention primaire des RPS est mal nommée car elle suppose que rien d'autre n'est possible en amont. Or bien au contraire, c'est en amont de l'entreprise et de façon prioritaire qu'il faudrait repenser le système. Il s'agit d'une erreur majeure de jugement. Puisque prévention primaire est désormais une expression consacrée, la priorité consiste donc à définir les règles de la prévention "hors catégorie", celle qui préserve de la dérive court-termiste et de la folle domination de la finance sur le travail. Cette prévention est certainement la plus ardue, car les décisions qui la concernent se retrouvent aux plus hautes altitudes du pouvoir. Mais c'est celle qui sans aucun doute apportera le plus de résultats sur le long terme. 

jeudi 14 juillet 2011

PARITE, EGALITE, DIVERSITE, etc.


La date du 14 Juillet prête à une réflexion sur le sens des mots et sur les valeurs qui structurent la société et les entreprises. En l’occurrence il m’a semblé opportun d’apporter un éclairage sur des termes dont l’usage est devenu presque aussi fréquent que le nombre d’approximations à leur sujet.

Parité :
Le principe théorique de parité a pour projet de lutter contre une disparité, tant dans le domaine de la représentativité dans les institutions, que dans le domaine des salaires. La parité signifie que chaque sexe est représenté à égalité. Il s’agit donc d’un instrument au service de l’égalité. Exemple : dans une session de formation, des candidatures à des élections, la répartition des orateurs ou oratrices à la tribune… En France, la loi du 6 juin 2000 établit un objectif de parité des hommes et des femmes en politique. Le cadre réglementaire sur la parité se limite d’ailleurs actuellement en France à la représentativité dans les institutions (il ne concerne donc pas les entreprises, ce sont les dispositions sur l’égalité professionnelle qui font objet de garde-fou concernant l’égalité professionnelle entre hommes et femmes). La parité est souvent une condition nécessaire de l’égalité, mais non suffisante. Ainsi, une assemblée peut être paritaire, mais si les hommes occupent toutes les fonctions de décision et les femmes celles d’exécution, elle ne sera pas égalitaire. C’est le cas dans beaucoup de gouvernements ou de parlement où les femmes restent cantonnées à des délégations ou des commissions traditionnellement affectées à leur "genre" : famille, enfances, affaires sociales…
La parité implique un nombre égal d’hommes et de femmes, et c’est ce qui la différencie principalement de l’égalité professionnelle.

Egalité :
Dans le périmètre de l’entreprise qui nous intéresse ici, l’égalité est qualifiée de professionnelle. Cette dernière se définit comme l’interdiction pour l'employeur d'opérer une différence de traitement entre deux salariés de sexe différent. L'égalité professionnelle doit être respectée au moment de l'embauche, de la rupture du contrat de travail, ou encore en matière de promotion professionnelle, de rémunération, etc. ...
Le non-respect de l'égalité professionnelle est sanctionné pénalement sur le fondement des discriminations et de l’irrespect de la dignité humaine, aux articles 225-1 à 225-4 du Code pénal.  Le Code du travail, lui, sanctionne plus précisément les inégalités entre hommes et femmes par des sanctions civiles (allocation de dommages et intérêts, obligation de réintégration du salarié licencié illégalement …), et il s’emboîte ainsi dans le Code pénal, qui sanctionne plus largement toute discrimination, quelle qu’elle soit, par des sanctions pénales (versement d’une amende légalement déterminée au Trésor Public, et peines de prison). La règle "à travail égal, salaire égal" doit être respectée. Elle signifie que deux salariés placés dans une situation identique doivent percevoir le même salaire. « Tout employeur assure, pour un même travail ou pour un travail de valeur égale, l'égalité de rémunération entre les femmes et les hommes. » (article L3221-2 du Code du travail) et « Les différents éléments composant la rémunération sont établis selon des normes identiques pour les femmes et pour les hommes. » (Article L3221-6 du Code du travail). Notons que le si le droit français dispose d’un arsenal juridique conséquent, dans les faits, l’égalité professionnelle hommes -femmes est très peu respectée. Par exemple : 82 % des emplois à temps partiel sont occupés par des femmes. En moyenne 30 % des femmes travaillent à temps partiel, contre moins de 6 % des hommes [1].


Diversité :
Elle relève d’une démarche sociale, éthique ou humaniste plus que réglementaire et aucun cadre juridique ne lui est directement associé. Appliquée à l'entreprise, elle prône le fait que chaque individu apporte une valeur ajoutée par son originalité et sa différence. Elle désigne la variété de profils humains qui peuvent exister en son sein,  entre autres : l’origine (de pays, de région, de quartier, patronymique), la culture, l’âge, le sexe, l’apparence physique, le handicap, l’orientation sexuelle, les diplômes…

Equité:
La démarche d’équité vise à corriger des inégalités de départ pour arriver à l’équivalence des chances (ou opportunités) entre femmes et hommes, en tenant compte de leurs besoins et intérêts spécifiques. Elle peut prendre la forme de mesures temporaires visant à redistribuer le pouvoir de façon plus équitable jusqu’à ce que l’égalité soit atteinte, comme la « discrimination positive ».  L’équité fait partie des démarches à mettre en œuvre pour atteindre l’objectif d’égalité des femmes et des hommes.
La notion d’équité doit toujours être replacée dans le cadre plus global du principe d’égalité, pour éviter le risque d’une conception de justice "naturelle" où on définirait ce à quoi chaque personne ou groupe social aurait droit, selon ses besoins, sa situation, voire ses "mérites", etc.

Mixité :
Cette démarche intègre des personnes des deux sexes. La mixité n’est pas synonyme d’égalité. Ainsi, certaines réunions peuvent être de préférence non mixtes pour faciliter la parole des femmes ou des hommes, par exemple, des ateliers pour hommes violents organisés dans le cadre du suivi judiciaire d’actes de violences conjugales.


Rédigé avec l’aimable collaboration de Sydney Maillet, étudiant en Master 2 Gestion Juridique des Risques et Développement durable, à la faculté de droit de Nice.




[1] D’après chiffres Insee l’égalité, photographie du marché du travail en 2007, aout 2007


lundi 11 juillet 2011

ELEMENTS DE GESTION DU CAPITAL HUMAIN EN ENTREPRISE


Tout comme la maison mal isolée, l'entreprise négligente ou ignorante des règles de bonne gestion de ses ressources humaines perd de l'énergie. Une énergie précieuse voire vitale dans un contexte économique durablement tendu. L'entreprise où règnent stress et désengagement est une passoire qui s'épuise à réunir des ressources qui se dispersent de toutes parts. Car si le temps vaut de l'argent, l'énergie des salariés vaut certainement de l'or dans un écosystème mondialisé. Cette énergie précieuse, ce n'est pas l'énergie thermique, la chaleur qui fuit de la maison, mais l'enthousiasme et l'engagement des salariés, leur volonté de produire et de créer qui s'érode lorsque les conditions de travail sont dégradées, ou que le  management est défaillant. Le bon gestionnaire devient alors celui qui sait celui qui sait repérer les pertes d'énergie, celui qui sait gérer au mieux l'énergie des femmes et des hommes en entreprise, celui qui connaît l'alchimie de sa genèse et bien sûr celui qui en comprend la logique. La marche pourrait sembler bien haute et la tâche bien complexe si la métaphore, connue de tous, de la maison mal isolée ne nous donnait des références très instructives. 

1- Des tableaux de bords pour repérer les "fuites"
"Si vous ne savez pas le mesurer, vous ne saurez pas le gérer" dit le dicton. Il existe des instruments de mesure pour les pertes d'énergie thermique. Les thermogrammes permettent ainsi de connaître la localisation et la magnitude des fuites calorifiques. La bonne nouvelle est que des instruments permettent également de mesurer les fuites d'énergie des RH dans le domaine de l'entreprise. Ces tableaux de bords sociaux permettent tout à fait de suivre des fuites comme l'absentéisme, le présentéisme et d'en déterminer l'origine, les causes et les coûts. La première étape consiste donc à démocratiser l'usage des ces tableaux de bords auprès du plus grand nombre.

2- L'analyse systémique pour comprendre la logique 
Certains pensent qu'ils peuvent régler le problème de l'absentéisme par le seul contrôle médical. C'est trop souvent une cruelle erreur. Au mieux l'absentéisme baisse un peu et pendant quelques temps. Au pire le problème réapparaît en même temps qu'il ne se déplace ! Quel est l'intérêt de réduire l'absentéisme si le désengagement augmente en parallèle parce que certains salariés trouvent ces contrôles abusifs et cherchent tout moyen pour exprimer leur frustration ? Pourquoi ? Car, à l'image de notre maison mal isolée, il faut concevoir l'isolation de l'énergie du capital humain avec une vue globale. Si vous n'isolez que la fenêtre, l'air trouve un autre point de fuite et le problème demeure entier ! Il faut donc considérer le problème dans la globalité. Charge alors au gestionnaire de suivre, analyser et prévenir les causes du mal-être. 

3- La prévention comme mode d'action
Conséquence de l'observation précédente, en manière de gestion des ressources humaines il n'y a donc pas d'autre choix que celui de tendre vers la prévention. Pour éviter de devoir gérer stress, absentéisme, RPS, présentéisme, AT, vols, dégradation de matériel, etc. la seule alternative est d'en résoudre les causes. Puisque la frustration trouve toujours un point de fuite, il n'existe donc pas d'autre solution que de la prévenir en amont. La prévention n'est alors plus une incantation éthique ou humaniste. Elle devient un outil de gestion de la performance économique et sociale. 


Sur ce même thème, voir également "Plaidoyer pour l'entreprise hermétique"

lundi 20 juin 2011

LE PRESABSENTEISME

L'édition 2012 du petit Larousse qui vient de sortir inclut un nouveau mot dont la présence était attendue, pour ne pas dire espérée, mais dont la définition est pour le moins décevante :

Présentéisme n.m. Fait d’être assidûment présent, notamment sur le lieu de travail. 

Interpellé, je me décide à vérifier les fondamentaux du vocabulaire :

Assiduité n.f. Régularité à se trouver où on doit l'être.

Ainsi le présentéisme serait le fait d'être régulièrement présent sur le lieu de travail. Que les spécialistes m'expliquent la nouveauté de ce concept par rapport aux engagements inclus dans le contrat de travail. Ceci est donc extrêmement décevant au regard de l'importance des enjeux de sensibilisation à propos de la prévention de la souffrance au travail, du stress et des risques psychosociaux. 

La définition choisie pour ce nouveau mot m'évoque trois questions :
- La "valeur travail" est-elle à ce point dévalorisée qu'il faille désormais créer un nouveau nom commun pour celles et ceux qui sont assidûment présents au travail ? 
- Les conditions de travail sont-elles tellement dégradées que la seule présence régulière au travail serait un exploit méritant une appellation propre ? 
- Le fait d'être présent avec assiduité serait-il un gage de qualité et de productivité qui aurait le mérite d'être signalé ?  

Outre le fait qu'elle nous perd dans de tristes conjectures, cette définition a surtout pour tord de nous écarter des vrais problèmes. Car si l'absentéisme désigne le fait d'être assidûment absent et le présentéisme le fait d'être assidûment présent, comment alors dénommer l'attitude d'être physiquement assidu au travail et mentalement assidu hors du travail ? Car en vérité c'est ce phénomène qu'il faudrait répertorier, étudier et prévenir. C'est vers la présence passive des salariés épuisés ou démotivés que nous devrions porter notre attention.  Nous pourrions appeler ce phénomène présabsentéisme s'il n'avait pas déjà une définition. En effet, selon Wiki, le présentéisme désigne chez les pragmatiques d'Amérique du Nord "le fait d'être physiquement présent au travail sans avoir la productivité attendue, que ce soit dû au salarié ou à l'organisation."

Tant que nous ne saurons pas orienter notre attention vers le vrai drame des entreprises, celui du présentéisme (lorsqu'il est défini comme le désengagement chronique des salariés) le voeu de la performance durable sera vain. 

mardi 14 juin 2011

LES FONDATIONS D'UN "COOL CENTER"


Pour trouver médicaments et antidotes, les chercheurs étudient les virus. Par analogie, l’étude des métiers difficiles peut-elle permettre de trouver des solutions pour prévenir les risques psychosociaux en entreprise ? L’enjeu mérite certainement une tentative. Dans le classement virtuel des activités considérées comme stressantes, les call centers (centres d’appels) occupent une place d’honneur. Fort de cette observation, je me suis interrogé sur les pratiques ayant permis de réguler les risques psychosociaux dans les centres d’appels. Ce court article rassemble ainsi le résultat d’interventions en entreprise et de lectures sous la forme d’une liste de bonnes pratiques commentées.
En préambule, une observation de terrain pouvant apparaître comme surprenante : certains centres d’appels combinent des taux d’absentéisme et de démission inférieurs à 1% ! Ils sont donc loin de mériter leur réputation et sont la preuve qu’il n’y a pas de fatalité et que la prévention, même dans les cas supposés difficiles, peut conduire à des résultats concrets.

Pratiques ayant démontré leur efficacité concernant la prévention des RPS dans les centres d’appels :

- Développer sens, respect et reconnaissance. Il est fondamental de définir précisément le périmètre et le contenu des postes et de dessiner une politique de reconnaissance qui n’oubliera pas la dimension immatérielle. Par exemple, il est important de communiquer dans l’entreprise sur le principe que conseillé de clientèle est un vrai métier. La reconnaissance passe également, par exemple, par la valorisation des idées d’amélioration des processus que peuvent proposer les conseillers.
- Définir des objectifs de rendement réalistes et une stratégie de rémunération équilibrée. Les écueils concernant la stratégie de rémunération sont bien connus. Si la rémunération est basée sur des critères uniquement individuels, des mécanismes de défiance et concurrence sauvage peuvent s’instaurer entre les salariés. Si les critères sont exclusivement collectifs, le risque du « passager clandestin » (celui ou celle qui profite du travail des autres) est fort. Ces deux risques sont particulièrement problématiques dans un contexte où la charge mentale et le bruit conduisent naturellement à une certaine tension. L’idée est donc de construire un système de rémunération basé sur les performances individuelles et collectives. Il permet ainsi de reconnaître la performance individuelle tout en maintenant un esprit d’équipe. Il est également important de faire vivre ce système en l’améliorant par itérations successives dans le cadre d’un travail participatif.
- Développer la diversité (H/F, ethnique, générationnel, handicap). De manière générale les « cool centers » ont compris la valeur ajoutée de la diversité dans la constitution de leurs équipes (notamment en raison du partage et de la mise en perspective d’expériences que la diversité favorise). La diversité de genre semble particulièrement importante dans les centres d’appels où la proportion de femmes est souvent très élevée.
- Gérer des évolutions de carrière. Un problème important dans les centres d’appel est de gérer la monotonie que la plupart des conseillers ressentent généralement après 2-3 ans d’activité. S’il n’y a pas de recette miracle, plusieurs solutions peuvent être envisagées. La première consiste à privilégier quand c’est possible les évolutions de poste en interne. Le processus global d’évolution interne doit cependant être construit sur les fondations théoriques de la justice organisationnelle pour réduire le sentiment de frustration que les candidats éconduits pourraient ressentir. La seconde solution consiste à travailler sur la polyvalence et proposer une diversification des tâches.
- Un plan de formation conséquent. Il se décompose généralement de quelques semaines de formation pour les nouveaux entrants avant la prise de leur poste et d’un accompagnement individuel par un système de parrainage.
- Un investissement fort concernant la formation des superviseurs. Si leur rôle est fondamental dans la gestion des opérations sur les plateaux téléphoniques, il l’est tout autant dans la prévention des RPS. Leur (difficile) tâche de courroie de transmission dans un contexte de forte charge mentale nécessite une sérieuse formation aux bases du management et en particulier à la communication interpersonnelle et à la gestion de conflit. Cet investissement dans la formation des superviseurs est d’autant plus important et nécessaire si l’entreprise a une politique d’évolution interne.
- Ne pas faire d’impasse sur la communication.  Les conseillers clientèle qui passent plusieurs heures par jour au téléphone, comprennent et supportent mal l’absence de communication au sein de leur service. Il faut donc définir un mode d’échanges participatif et valorisant, organiser régulièrement des réunions d’information, des réunions d’échange avec les superviseurs et pratiquer une communication ouverte qui favorise l’expression de troubles ressentis plutôt que de concourir à leur refoulement.
- Une modélisation précise de la charge de travail. Cette dernière permet d’anticiper les périodes pleines et de recruter et former du personnel en conséquence pour éviter les surcharges de travail.
- Travailler sur les grands principes de l’ergonomie (bruit, lumière).

mercredi 4 mai 2011

AVANT DE PREVENIR LE STRESS...

La prévention des risques psychosociaux est une activité complexe. Sans faire injure aux spécialistes des risques "traditionnels" en entreprise (risques incendie, chimique, électrique, etc...) les risques psychosociaux se caractérisent par une grande complexité. La première raison est que ces risques sont très souvent multi-factoriels. Les conditions de travail, l'organisation du travail, la culture de l'entreprise, l'historique des relations sociales, la démographie de l'entreprise, son secteur d'activité, sa santé financière et bien d'autres facteurs sont autant de déterminants possibles, sans compter que ces derniers varient d'une entreprise à l'autre. La prévention est également rendue difficile en raison des jeux de pouvoirs qui règnent dans les entreprises et qui rendent les interventions difficiles. Bien souvent, les différents acteurs (DG, DRH membres du CE, DP, managers, etc.) ont chacun leur agenda !
Malgré toutes ces difficultés, il m'apparaît aujourd'hui que la partie technique et opérationnelle de l'intervention de prévention des RPS est loin d'être la plus ardue. Car la difficulté première de la prévention du stress et des RPS ce n'est pas la prévention ! Les principales difficultés se trouvent en amont de l'intervention. Il s'agit d'une part de convaincre les décideurs d'investir dans la prévention et d'autre part de les aider à acquérir les connaissances élémentaires pour pouvoir se débarrasser des idées reçues qui gèlent ou entravent les processus. 
Les décideurs sont des pragmatiques qui ont besoin d'éléments factuels pour agir. Il faut donc leur proposer des analyses de coût, de ROI, des tableaux de bords, des indicateurs de suivi. Ceci n'est en rien irréalisable.
Le second problème semble plus délicat. Comment en effet briser le tabou du stress lorsque ce dernier est en partie entretenu par l'ignorance, certes involontaire, des gestionnaires ? Ce n'est pas le corpus théorique qui est en cause. Il existe et de nombreux chercheurs dans le monde entier ont démonté les mécanismes du stress. Le problème est que de nombreux décideurs, n'ont pas été sensibilisé et formé aux bases de la prévention. Cette méconnaissance favorise l'inaction et, ou la polémique quand chacun croit détenir la vérité et conteste celle de l'autre. Il faut donc faire de la vulgarisation scientifique pour mettre les gestionnaires en capacité d'engager des efforts de prévention nécessaires. La bonne nouvelle est que ceci est également tout à fait réalisable. 

mardi 22 mars 2011

LE BUG DE L'AN 2000 A BIEN EU LIEU !


Le passage informatique à l'an 2000, couramment appelé bug de l'an 2000, a en son temps suscité de nombreuses et vives inquiétudes. Ces dernières ce sont rapidement révélées injustifiées puisqu'aucun problème critique ne s'est produit. Aucun problème de nature informatique en tout cas. Car avec le recul, il me semble que bien au contraire le bug de l'an 2000 a bel et bien eu lieu et que son impact a été (et est toujours) d'une magnitude bien supérieure aux pires estimations. Ce qu'a révélé la peur par anticipation du bug de l'an 2000, ce n'est pas tant la robustesse de nos programmes informatiques que l'importance que représente désormais la technologie dans nos vies et notre relation de quasi dépendance avec elle. Le bug de l'an 2000 c'est l'attention accordée au bon fonctionnement de la machine et non à celui de l'Homme. Le bug de l'an 2000 c'est la détresse lorsque l'écran de l'ordinateur se fige de bleu, c'est la sonnerie du BlackBerry entre la poire et le fromage. Le bug de l'an 2000 c'est l'impatience devant tout ce qui dure plus longtemps que la durée d'envoi d'un email à l'autre bout du monde. Le bug de l'an 2000 c'est l'attirance démesurée vers le virtuel et la méconnaissance voir l'oubli du réel, du travail, des relations humaines. Le bug de l'an 2000 ce sont les amis nommés avatars et la correspondance par email avec le collègue voisin de 2 mètres dans l'open space. Le bug de l'an 2000 c'est notre incapacité à se déconnecter des choses, des projets, bref d'un monde extérieur dont l'omniprésence occulte notre réalité intérieure. Le bug de l'an 2000 c'est croire que l'horloge biologique peut s'accorder sur la pulsation frénétique de l'internet. Il explique nombre de nos maux actuels, le stress, le burnout, la perte de goût et de sens, la dépression. Le bug de l'an 2000 a bien eu lieu et il ne réside pas dans les ordinateurs.
Que faire alors ?
Puisque "sans maîtrise la puissance n'est rien" notre défi consiste sans doute non pas à faire marche arrière en renonçant à la technologie mais prendre du recul et dessiner avec elle un futur plus doux.
Peut-être pouvons-nous également nous inspirer des solutions (en les traduisant dans le contexte de l'Humain) ayant démontré leur efficacité pour résoudre la version informatique de ce bug :
"Le bug a nécessité dans bien des cas de revoir en profondeur l'architecture des systèmes d'information selon une approche systémique." (Wiki)

Note : sur le même sujet, voir également la tribune sur le "technostress"

samedi 5 mars 2011

PLAIDOYER POUR L'ENTREPRISE HERMETIQUE

Pour répondre aux effets combinés de la crise énergétique et de la crise écologique, la maison à faibles déperditions énergétiques, dite maison passive, est une option. Pour répondre aux défis d’une économie mondialisée confrontée à une crise persistante, l’entreprise hermétique se présente elle comme une solution. 

Fondamentalement, la faiblesse des maisons et des entreprises traditionnelles est la même, c’est celle de la déperdition d’énergie. Energie calorifique dans le premier cas, qui profite du moindre pont thermique pour s’échapper en pure perte dans l’atmosphère. Energie productive et créative des salariés dans le second. Pour l’entreprise orientée vers la performance, l’absentéisme et le désengagement sont de cruelles pertes d’énergie. Le bilan énergétique du cadre qui « s’occupe au travail » est sans doute comparable à celui d’une pièce dont la fenêtre est ouverte un matin d’hiver. Pour ne rien arranger au bilan de l’entreprise traditionnelle, non seulement l’énergie de ses salariés peut lui échapper, mais il arrive également que cette précieuse énergie soit employée à dessein contre elle. C’est ce qui arrive par exemple lorsque la résistance au changement conduit à l’immobilisme ou lorsque que l’énergie est utilisée dans des prises de positions contestataires qui peuvent alourdir le climat social et quelque fois dégrader l’atmosphère générale de travail. La question principale adressée aux décideurs et responsables d’encadrement en entreprise est donc : comment préserver l’énergie des salariés ? Avant d’investiguer les bases de la « thermodynamique du capital humain  en entreprise » observons d’abord que si la conséquence de ce problème est d’ordre financier, ce n’est pas le cas de sa cause (qui est donc d’ordre énergétique). Ce qui signifie que ce n’est donc pas en cherchant à faire des économies que le problème sera réglé !

Avantages et piliers de la maison passive :
- Conservation de la chaleur à long terme (sous réserve d'utilisation de matériaux d'isolation durables).
- Bien moins de problèmes d'humidité (sous réserve du bon entretien des équipements).
- Plus de confort grâce à un meilleur équilibre de la température et de l'humidité.
- Une meilleure qualité de l'air.
- Économiquement attrayant grâce à des frais de chauffage minimaux, mais il faut compter un certain temps pour rentabiliser le surcoût de départ avec le prix de l'énergie d'aujourd'hui.
- Écologique: protection des ressources, émission réduite de CO2.

Avantages et piliers de l’entreprise hermétique :
- Conservation et développement de l’enthousiasme, de la créativité et du talent des salariés à long terme (sous réserve d’utilisation de conditions de travail et de méthodes de management performantes).
- Bien moins de problèmes de dégradation du climat social.
- Une meilleur qualité de l’atmosphère au travail.
- Economiquement attrayant grâce à des coûts cachés minimaux (absentéisme, présentéisme, turnover, accidents du travail, dégradation de l’image de marque, vols, conflits juridiques, etc.), mais il faut compter un certain temps pour rentabiliser le surcoût de départ.
- Solidaire : protection des ressources publiques grâce à une émission réduite d’arrêts maladie et d’accidents du travail qui grèvent les comptes des caisses d’assurance maladie.

Le projet de l’entreprise hermétique est donc celui de protéger et de développer l’énergie productive et créative des salariés. Ses règles de construction sont connues. Il s’agit de donner de l’autonomie aux salariés, de (mieux) communiquer, de réduire les injustices, d’exprimer de la reconnaissance (matérielle et surtout immatérielle), de créer et soutenir les collectifs, de former les responsables d’encadrement, d’accompagner les changements, de créer et donner du sens, pour ne citer que les axes principaux d’amélioration des conditions de travail. L’entreprise hermétique sait également observer, mesurer le niveau d’énergie de son capital humain et en tirer les conséquences avant de payer la note.

Par rapport à une entreprise conventionnelle, une entreprise hermétique présente donc de nombreux avantages. Elle génère de grandes économies et perspectives de croissance et garantit une excellente ambiance de travail propice à la créativité et à la performance durables. 


Sur ce même thème voir également "Eléments de gestion du capital humain en entreprise"