mardi 30 novembre 2010

LA BOITE A OUTIL DU PREVENTEUR (3) : IDENTIFIER LES CAUSES DU STRESS



Une série d'articles de vulgarisation pour aider celles et ceux qui gèrent le capital humain en entreprise à prévenir les conséquences du stress.

Partie III : identifier les causes du stress au travail

La réflexion concernant les causes du stress professionnel est importante à double titre. D'une part parce que la compréhension de ce qui stimule le déclenchement d'un processus peut généralement permettre d'éviter qu'il ne se reproduise. D'autre part parce que les disputes concernant les responsabilités associées à ces stimuli empêchent souvent les processus de prévention de ne serait-ce que débuter. C'est d'ailleurs ce qui se passe dans certaines entreprises où la difficulté n'est pas tellement de trouver des idées pour prévenir le stress, mais de mobiliser les acteurs vers la prévention alors que ces derniers sont bien trop occupés à se rejeter mutuellement la responsabilité des conséquences de stress observées. Prévenir le stress en entreprise c'est donc en premier lieu explorer la chaîne des causes qui génèrent la souffrance du capital humain. Le premier maillon de cette chaîne est désormais bien connu. Le stress est en effet un processus d'adaptation aux changements perçus comme menaçant nos besoins fondamentaux (besoin de sécurité, besoin d'identité, besoin de réalisation...). Deux pistes se dégagent de cette définition, d'une part les agents de stress qui menacent nos besoins et d'autre part l'évaluation de ces agents, processus complexe durant lequel l'individu perçoit, analyse (et éventuellement anticipe ou crée). La subjectivité individuelle est donc une des causes de stress en ce sens qu'elle est incontournable et centrale dans le processus. Mais si elle permet d'appréhender des cas isolés, cette cause individuelle ne permet pas d'expliquer la dimension collective récente des manifestations de stress au travail. Puisque les conséquences du stress professionnel s'aggravent, c'est donc du côté des agents de stress qu'il faut poursuivre l'investigation. La question devient alors : qu'est-ce qui crée l'insécurité, l'incertitude, la perte de sens et la crise d'identité ? L'entreprise se présente comme un coupable désigné tant les sujets de tension en son sein semblent désormais nombreux et variés (voir tableau ci-dessus qui peut servir de grille d'analyse des causes du stress en entreprise) :




Mais dans une économie mondialisée l'entreprise ne décide pas tout, loin s'en faut, et les causes directes ou indirectes de certains agents de stress sont externes à l'entreprise. Par exemple, la pression sur la rentabilité à court terme (qui peut être imposée par des investisseurs externes et rendue possible par des règles structurelles définies dans les sphères politiques) peut orienter les politiques salariales et les stratégies opérationnelles. Ces dernières peuvent avoir pour conséquence l'apparition de causes de stress telles que mentionnées ci-dessus.
L'analyse des causes du stress requiert donc une étude au cas par cas des liaisons et des influences reliant trois éléments placés en cascade. La mondialisation et ses règles commerciales stimulent l'entreprise et son organisation du travail qui stimulent à leur tour l'être humain et sa subjectivité. Dans cet écosystème marqué par de fortes interdépendances, toutes les combinaisons sont possibles ce qui explique que le cas de chaque entreprise soit différent. Les contraintes extérieures exercées sur les entreprises peuvent être fortes, modérées ou nulles. L'entreprise peut pour sa part amortir ces contraintes ou au contraire les amplifier ou même en ajouter de nouvelles. Les individus, "en bout de chaîne", peuvent subir ou gérer ces agents de stress.
L'enchevêtrement quasi inévitable de ces éléments (dont certains sont donc extérieurs à l'entreprise) offre dans certains cas la perspective heureuse des tords partagés permettant de dépasser les querelles de principe et de travailler collectivement au sein de l'entreprise sur un projet de performance économique et sociale.

Partie II : repérer le stress
Partie IV : prévenir le stress

jeudi 18 novembre 2010

LA BOITE A OUTIL DU PREVENTEUR (2) : REPERER LE STRESS



Une série d'articles de vulgarisation pour aider celles et ceux qui gèrent le capital humain en entreprise à prévenir les conséquences du stress.

Partie II : reconnaître les manifestations du stress.

- Le processus du stress existe pour favoriser une adaptation à des agents de stress de nature physique, de faible fréquence et de forte intensité. Dans ces circonstances, le processus est parfait en ce sens qu'il propose d'une part tout ce dont nous avons besoin pour agir dans l'urgence (oxygénation prioritaire du coeur, du cerveau et des muscles, élévation de l'oxygène sanguin, libération de glucose par le foie, etc.) et sait d'autre part nous "délester" de fonctions pourtant fondamentales (gestion du système immunitaire, de la libido, de la digestion, etc.) selon le principe génial que ces fonctions consomment de l'énergie qui sera plus utile pour assurer notre survie. C'est ce dernier point qui permet de comprendre les effets délétères du stress chronique. Par exemple lorsque le système immunitaire baisse chroniquement la garde, la probabilité de tomber malade augmente.
"Le microbe n'est rien, le terrain est tout"  Claude Bernard
Les conséquences du stress chronique peuvent se classer en quatre grands tableaux, représentés dans la liste non exhaustive ci dessous :
     * Les conséquences physiologiques : troubles cardio-vasculaires, douleurs musculaires et TMS, fatigue chronique, migraines, etc.
     * Les conséquences cognitives : baisse de la créativité, détérioration de la mémoire, difficulté à prendre des décisions, etc.
     * Les conséquences émotionnelles : excitation, tristesse, sensibilité excessive, crises de larme ou de nerfs, etc.
     * Les conséquences comportementales : agressivité ou tendance à l'évitement, comportements compulsifs ou addictifs, etc. 
- Le stress étant un processus d'adaptation, c'est lorsque l'adaptation n'est plus possible ou échoue qu'il y a une altération de la santé physique ou mentale de l'individu. L'objectif est donc d'observer et de repérer le plus tôt possible des changements chez les individus et de réfléchir aux causes pouvant causer ces changements. Par exemple, Jean d'habitude jovial est depuis peu effacé. La patience de Nadine a laissé place à de l'excitation. Paul semble absent et Victor multiplie les erreurs inhabituelles. 
- La dimension chronique du stress pathogène implique qu'il s'agit d'un mécanisme d'épuisement des capacités d'adaptation plus que d'une rupture soudaine. Il s'agit donc d'agir dès l'apparition des premiers symptômes.
- ll faut développer une réelle aptitude à l'observation de ces symptômes sachant que certains d'entre eux peuvent être masqués par des "béquilles" chimiques (tels les antidépresseurs). La seconde et principale étape consiste ensuite à comprendre le contexte de l'apparition de ces symptômes pour pouvoir en analyser les causes. Que s'est-il passé qui puisse expliquer l'attitude de retrait de Jean ?
- Les mêmes agents de stress n'entraînent pas les mêmes conséquences chez les individus. Savoir gérer le stress, c'est donc enrichir son registre de sensibilité et savoir reconnaître les conséquences de stress auxquels on peut ne pas être personnellement sensible. Savoir prévenir le stress c'est également savoir associer à ces conséquences des causes qui peuvent également ne pas générer en nous une réaction de stress.
- Les conséquences du stress peuvent être multiples et sans apparente relation avec les événements qui en sont la cause. Par exemple la relation entre une tension perçue au travail et des problèmes dermatologiques n'est pas évidente. 
- Les symptômes de stress peuvent apparaître dans des situations apparemment dépourvues d'agents stressants. En effet, l'absence subite de stimulation nécessite également une adaptation et est donc un agent de stressMême s'il a résisté aux exigences d'une semaine de travail, le salarié peut se trouver en difficulté lorsque le rythme rompu. "Les petits maux de fin de semaine ou de début de vacances, comme les rhumes et infections diverses constituent un exemple de ce type de stress" (Marc Hautekèete - Professeur des Universités en psychologie).

Partie III (prochainement) : prévenir le stress

dimanche 14 novembre 2010

LA BOITE A OUTIL DU PREVENTEUR (1) : COMPRENDRE LE STRESS



Une série d'articles de vulgarisation pour aider celles et ceux qui gèrent le capital humain en entreprise à prévenir les conséquences du stress.

Partie I : comprendre le stress

- Le stress est une réaction plutôt qu'une cause ou une conséquence. Cette réaction est fondamentalement une réaction de défense ou d'adaptation aux événements perçus comme menaçant la satisfaction de nos besoins fondamentaux (besoin de sécurité, besoin d'identité, etc.). Cela veut dire que le stress peut-être vu comme une alarme qui indique la présence d'un risque, d'un danger (ou d'un événement perçu comme tel). Pour le gestionnaire cela signifie qu'il faut apprendre à repérer les témoins d'alarme (les signaux de stress) et à en rechercher les causes associées. 
- Ce danger perçu peut être personnel ou professionnel, notre système d'alarme ne sait pas faire la différence !  
- Cette réaction d'adaptation est inconsciente. Nous connaissons par exemple le cas de l'adaptation automatique au stress thermique (sudation ou accélération du rythme cardiaque pour s'adapter au chaud ou au froid). Pour prévenir les conséquences du stress, mieux vaut donc s'employer à réduire les agents de stress et développer les modérateurs de stress que d'essayer de dompter le processus lui même.
- La réaction du stress est optimale pour favoriser l'adaptation a des agents de stress de forte intensité et de faible fréquence. La raison est que les agents de stress auxquels nous avons été confrontés durant notre évolution correspondaient à ces critères.
"Si vous êtes un zèbre fuyant le prédateur pour sauver sa vie, alors les mécanismes de stress sont merveilleux, exactement ce que vous voulez qu'il se produise pour survivre. Mais quand vous êtes un humain souffrant d'agents de stress adventices, les mêmes mécanismes se mettent en route et génèrent la maladie s'ils sont activés trop longtemps." 
             Robert Sapolsky - Stanford
Le problème est que notre société se caractérise actuellement par des agents de stress d'intensité qui peut être modérée mais de forte fréquence (alors que la réaction du stress elle n'a pas évoluée). Nos organismes ne sont tout simplement pas fait pour gérer des agents de stress chroniques. La priorité est donc de réduire la chronicité des agents de stress, quels qu'ils soient. 
- Le stress étant une réaction archaïque optimisée pour des agents de stress de forte intensité de type lutte ou fuite, il est associé à la mise à disposition d'énergie (pour courir vite et échapper au prédateur) ainsi qu'à la libération de substances euphorisantes et anti douleur. C'est ce qui a conduit certains à créer et défendre la notion de bon stress. Il s'agit d'une part d'un abus de langage (le stress est une réaction et non les conséquences de la réaction) et d'autre part d'une vision très simplificatrice du phénomène. En effet, si un agent de stress aigu (d'une intensité ne dépassant pas les capacités d'adaptation de la personne concernée) peut stimuler une réaction génératrice d'énergie, les conséquences de réactions de stress à des agents chroniques perçus comme menaçant les besoins fondamentaux sont toujours délétères. 
- La réaction du stress est un modèle à deux entrées avec l'agent de stress d'une part et la perception par l'individu de cet événement de l'autre. La perception ou l'évaluation individuelle de l'agent stressant dépend de l'éducation, des expériences passées, du genre, de l'âge, de l'état physiologique et émotionnel du sujet et de très nombreux autres facteurs individuels. C'est ce qui explique d'une part la grande variation de réponses entre les individus et d'autre part que nous pouvons réagir différemment à un même agent de stress rencontré à des moments différents. La dimension subjective du processus explique également pourquoi les êtres humains ont la particularité de pouvoir déclencher une réaction de stress par rapport à des événements imaginaires... 
- Le stress correspond fondamentalement à une logique circulaire. C'est à dire que la conséquence d'une réaction de stress passée peut devenir la cause d'une réaction présente (lorsque par exemple la conséquence d'une transaction de stress passée affecte l'état physique ou émotionnel qui à son tour teinte la manière dont le nouvel agent de stress est évalué). Une conséquence de ce fait est que sans action corrective le phénomène a tendance à s'auto entretenir et s'auto alimenter. Un exemple :  je suis stressé donc je dors mal donc je suis de mauvaise humeur donc j'ai des problèmes relationnels au travail donc je suis encore plus stressé donc je dors encore plus mal, etc. L'ironie du stress pouvant être que dans certaines circonstances les conséquences de stress peuvent être pire que ces les causes qui les ont crées.

Partie II (prochainement) : reconnaître les manifestations du stress. 

mardi 9 novembre 2010

ENTREPRISE, PERFORMANCE, CAPITAL HUMAIN ET PARADOXES



Dans l'entreprise du 21ème siècle, le hasard et la fantaisie tiennent peu de place. Procédures, audits, tableaux de bords, progiciels, contrôles, certifications et normes sont autant d'outils devant favoriser l'optimisation de la rentabilité. Tout est ainsi organisé pour analyser et réduire toute forme de risque opérationnel ou financier. 
Pourtant à y regarder de plus près, les entreprises recherchent la performance économique d'une manière paradoxale :
- La réduction des coûts est une priorité mais les coûts cachés associés au stress sont ignorés. Par exemple quels sont les coûts de l'absentéisme, du roulement du personnel, des AT, etc. ?  Des statistiques récentes démontrent que ces coûts sont pourtant loin d’être négligeables.
- L'absentéisme grimpe mais l'absence d'outil pour le comprendre et le gérer perdure. De fait, la science de la gestion de l’absentéisme est d’une sophistication quasi préhistorique.
- Toujours plus d'information mais toujours moins de communication. 150 emails par jours et l’annonce de la fusion connue grâce à l’AFP.
- Les gestionnaires de programme excellent à la planification des risques mais ignorent jusqu'aux fondamentaux concernant les risques sociaux (qui concernent environ 25 % des salariés en Europe). Il est par exemple désormais nécessaire de savoir reconnaître les signaux précurseurs du stress pour pouvoir anticiper des conséquences qui peuvent être dramatiques pour les individus et les entreprises (souvent 6 mois d'absence pour un burnout).
- Les futurs managers sont formés à la gestion des hedge funds mais pas à celle des hommes. De nombreux rapports d'experts le confirment, l'apprentissage des habiletés managériales doit être renforcé pour nos forts en maths.
- Les technologies de l'information permettent un accès universel mais il faut venir au bureau tous les jours pour travailler. Profiter habilement des TIC permettrait de réduire en partie la problématique prégnante de l’équilibre vie privée, vie professionnelle.
- 20 ans pour valider une nouvelle molécule, un livre pour consacrer une nouvelle idée de management. Le principe de précaution doit également s’appliquer pour des innovations relatives à la gestion du capital humain en entreprise.
- Le taux d'emploi des seniors est obstinément faible mais l'âge de départ à la retraite est repoussé.

Il est grand temps de développer la science de la gestion du capital humain en entreprise. Dans un monde globalisé organisé autour de la création de valeur, les chemins de la performance économique et sociale convergent.

dimanche 7 novembre 2010

QUELLE DATE POUR L'ARMISTICE DE LA GUERRE ECONOMIQUE ?


Le 11 Novembre, jour de commémoration de l'armistice de 1918, est également le jour durant lequel les décideurs de ce monde se rencontreront en Corée du Sud pour un nouveau G20. Quel rapport peut-il exister entre les deux événements ? Peut-être cette question : quelle date pour l'armistice de la guerre économique mondiale ?
Autant que tout autre problème de société (par exemple le dérèglement climatique), la souffrance au travail illustre l'urgence d'un consensus relatif à la pacification des règles commerciales. Car la souffrance au travail n'a pas pour causes exclusives des salariés supposés trop fragiles ou des managers catalogués comme spécialistes ès harcèlement. N'en déplaise aux préventeurs qui qualifient volontiers de prévention primaire les interventions sur l'organisation et les conditions de travail en entreprise, la vraie prévention primaire serait de repenser un modèle économique qui a largement montré ses limites. Les règles structurelles de l'économie (concurrence débridée y compris celle exercée par des pays aux pratiques sociales moyenâgeuses, emprise de la finance d'investissement) contraignent ainsi de nombreux dirigeants à une gestion court termiste qui n'est pas sans conséquence pour le capital humain. Et si la gestion et prévention ont leur utilité, pour résoudre durablement l'épidémie du stress et de la souffrance au travail en entreprise, il faut commencer par revoir les règles qui régissent l'écosystème dans lequel ces entreprises évoluent.
Un traité de "paix économique" est donc désormais urgent. Quand sera t-il signé ?

lundi 1 novembre 2010

STRESS CHRONIQUE, RISQUES SYSTEMIQUES

Peu à peu des études longitudinales menées par des chercheurs dans le monde entier révèlent les liens existant entre le stress chronique et la détérioration de la santé physique ou mentale chez celles et ceux qui y sont exposés. Par exemple, le lien entre le stress et les troubles cardiovasculaires est désormais bien établi[1]. Ceci explique l’appellation qui fait aujourd’hui autorité puisque le stress est considéré comme un risque dit psychosocial. Il s’agit en réalité d’une vision cruellement limitative et qui concourt probablement à la persistance du susdit risque, en ce sens que cette vision n’engage que faiblement les décideurs en entreprise à investir dans la prévention. En effet, les domaines du « psycho » et du social sont souvent mystérieux et éloignés des préoccupations stratégiques pour les managers pragmatiques formés aux sciences « dures » et contraints aux objectifs de rentabilité. Pourquoi cette vision est-elle donc limitative? Parce que la notion de risque psychosocial se focalise sur les personnes physiques, les salariés et oublie les personnes morales, les entreprises dans lesquelles les salariés en difficulté ne peuvent s’exprimer pleinement.
La réalité est que dans le cadre de l’entreprise, les risques psychosociaux sont également des risques opérationnels, des risques affectant la qualité de service et des risques économiques. En premier lieu, les risques opérationnels sont relatifs à la bonne exécution des projets. Les conséquences du stress chronique s’inscrivent sur quatre tableaux (troubles cognitifs, troubles physiologiques, troubles comportementaux, troubles émotionnels) et tous ont en commun de pouvoir pénaliser directement ou indirectement  la productivité. En fonction de la tâche à accomplir et des moyens éventuellement utilisés pour masquer ces troubles, le travailleur souffrant des conséquences du stress peut plus ou moins bien honorer sa mission. Il est simple par exemple de comprendre l’incidence probable d’un fort taux d’absentéisme sur le déroulement d’un projet à flux tendu. Il est possible également d’imaginer la conséquence de troubles du comportement sur la bonne exécution d’un projet d’équipe.
Pour les mêmes raisons, le stress chronique pénalise la qualité de service des entreprises et des administrations. Quel guichetier ou quel commercial peut proposer durablement un service personnalisé et irréprochable s’il souffre de traits dépressifs, ou manifeste des comportements agressifs ?
Le risque économique enfin se décline en deux conséquences fâcheuses pour l’entreprise engagée dans la guerre économique mondialisée. Il s’agit tout d’abord de capitaux perdus sous forme de coûts directs ou indirects. Le coût de la perte de production due à l’absentéisme et à la démotivation, le coût de la dégradation de l’image de marque, le coût des comportements conflictuels et de la rotation du personnel, etc. La seconde conséquence économique des risques psychosociaux est elle souvent ignorée. Il s’agit des bénéfices qui auraient pu être générées si... S’il est par définition difficile sinon impossible de quantifier les revenus d’inventions qui auraient pu être inventées, les décideurs doivent considérer la valeur marchande et stratégique de l’innovation et pondérer sa relation avec des conditions de travail harmonieuses. Le stress chronique est une problématique concernant tout autant l’argent que vous avez perdu que celui que vous auriez pu gagner. Il ne s’agit donc pas uniquement de réfléchir à la manière de limiter les coûts associés au faible rendement de salariés ayant perdu la motivation, mais également d’imaginer les bénéfices qui pourraient ou auraient pu être générées grâce à l’innovation et l’excellence générées par des salariés motivés.
Le stress chronique est donc un risque psychosocial et économique (RPSE). Si les salariés doivent se protéger des conséquences psychosociales en prenant soin d’eux et de leur santé, les décideurs en entreprise doivent pour leur part se protéger des conséquences opérationnelles et économiques de ces risques en favorisant l’émergence de conditions de travail adéquates où les salariés pourront s’épanouir.



[1] Une étude, portant sur 10300 fonctionnaires britanniques suivis pendant 12 ans, publiée par la Société européenne de cardiologie, confirme les conclusions d’études antérieures sur la toxicité du stress au niveau cardiaque. Ainsi, il est prouvé que le risque de maladie cardiaque est multiplié par deux chez les patients victimes d’un stress chronique.