TECHNOSTRESS

Rencontre avec Florian Sala, professeur en management des ressources humaines et directeur scientifique du programme MSc HRM à Skema. Il a écrit et dirigé quatre ouvrages et de nombreux articles sur ses expériences professionnelles.

Le mois dernier a vu la publication de deux communiqués de presse[1],[2] qui donnent du poids aux avertissements que vous formuliez dès 2003[3]. Qu’est ce donc que le technostress?

Le technostress fait référence aux conséquences de l’utilisation importante des nouvelles technologies sur la santé physique et mentale des personnes qui les utilisent. C’est un sujet vaste et important qui a de multiples composantes. Certaines d’entre elles procèdent du bon sens, d’autres sont complexes et enfouies dans nos mécanismes inconscients. Il est important de mettre à jour ces mécanismes pour pouvoir mieux prévenir les risques associés au technostress.

Quelles sont donc les causes du technostress ?

L’utilisation massive des technologies pose en premier lieu un problème d’ergonomie. Il semble que nous ne soyons tout simplement pas fait pour regarder un écran d’ordinateur à 50 cm de son nez douze heures par jours.

Ensuite se pose le problème de la gestion des temps improductifs. Les téléphones de dernière génération laissent peu de répit aux cadres qui ne peuvent se « déconnecter » de stimulations associées à des temps de réponses qui doivent par ailleurs être toujours plus courts. Or nous avons tous besoin de temps de récupération et d’un endroit où l’on ne soit pas contrôlé. La technologie pose également la question de la quantité d’information que l’on puisse traiter puisque la réception de nombreux emails a été clairement identifiée comme un facteur de stress.

N’existe t-il pas également un paradoxe entre communication et information ?

Bien sûr. Pour le dire simplement, la technologie met à notre disposition toujours plus d’information et nous habitue à des comportements caractérisés par toujours moins de communication. Il y a là les conditions d’une perte de relation, d’une perte de sens. On ne sait plus faire quelques pas, monter quelques marches, aller taper à la porte d’un collègue.

Vous mentionniez également des mécanismes inconscients.

Le rapport entre l’homme et la machine est complexe et ambivalent. L’attirance vers l’objet technologique n’est pas neutre puisque ce dernier est souvent personnalisé. L’homme avide de liberté et de puissance pense assouvir ces besoins grâce à la technologie. Mais le contrôle de l’homme sur la machine est une illusion tristement ironique. Nous avons cru que nous allions pouvoir dominer le monde grâce à la technologie mais un simple écran bleu nous glace de frustration. Ainsi parle t-on désormais de « Smartphones », appellation symbolique qui ne fait que consacrer la victoire de la technologie sur l’homme, lequel porte inconsciemment le poids de cette défaite humiliante.

Quels sont les symptômes du technostress ?

Mis à part certains problèmes (troubles oculaires, tendinites, etc.), la technologie a globalement tendance à favoriser la diminution la pénibilité physique. En revanche elle augmente la charge psychique ce qui se traduit par une probabilité accrue de risques psychosociaux et psychosomatiques. En effet, l’utilisation de la technologie exige une très grande activité mentale et cérébrale : haut degré de mémorisation, attention, vigilance, compréhension rapide de l’information, anticipation, acuité perceptive, représentation mentale d’abstractions logiques ou complexes, etc. Par ailleurs, plus la charge psychique augmente et plus les comportements du sujet au travail deviennent asociaux (rejet, repli, fuite, suicide, agressivité, rétention d’information violence).

Le technostress touche t-il uniquement les férus de technologie ?

Non. L’incapacité de savoir ou de pouvoir utiliser la machine est une terrible frustration pour l’homme. Elle touche ceux qui n’arrivent pas à suivre le rythme éperdu des avancées technologiques et ceux qui s’y donnent entièrement sans y trouver la satisfaction escomptée lorsque la machine tombe en panne par exemple. Dans ces cas on ne maîtrise plus rien, le contrôle, qui est directement relié à la santé mentale, a disparu laissant place à un violent sentiment d’impuissance.

Que faire alors ?

Comme pour d’autres addictions nous pouvons commencer par vulgariser sur les risques associés à l’utilisation abusive des TIC. Nous pouvons ensuite nous poser la question du rapport que nous entretenons avec la technologie et du rôle qu’elle doit avoir dans notre vie. Est-ce une fin ou un moyen ? Nous devons ensuite nous familiariser avec les avancées de l’ergonomie, notamment celles concernant la charge mentale.

Par exemple ?

Le stress psychosocial résulte de l’inadéquation entre le fonctionnement psychique, les besoins et les aspirations du salarié et l’organisation du travail. Nous avons besoin de temps morts, de phases absentes de sollicitations. Par ailleurs l’anxiété et la dépression émergent davantage au fur et à mesure que les individus se doivent d’assimiler des données sans cesse nouvelles. Il faut donc travailler à la gestion la quantité d’information, savoir par exemple discriminer l’important de l’urgent.

Pour en savoir plus

Sala, F. (2004) « Un psy chez les DRH » Editions d’organisation

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[1] Communiqué de presse « Canon France organise une journée sans mails afin de favoriser le bien-être de ses collaborateurs. »

[2] La CFE-CGC dénonce l’utilisation des smartphones chez les cadres

[3] F. Sala « Un psy chez les DRH » Editions d’organisation - 2004 (chapitre 5 – Technostress)

L'ABSENCE N'EST PAS ABSENTE DE SENS

Rencontre avec Catherine Aimelet-Perissol, psychothérapeute et docteur en médecine. Formée à la pathologie du stress selon les travaux d’Henri Laborit, elle a développé le concept de la « Logique Emotionnelle ».

Comment définissez-vous l’absentéisme ?

Il me semble que l’acte d’absence n’est pas absent de sens, loin s’en faut. L’absentéisme, ce n’est pas une négation de la présence, mais une positivité de l’absence. C’est une prise d’initiative consciente ou inconsciente correspondant à la nécessité de satisfaire un besoin fondamental.

Quel besoin fondamental l’absent cherche-t-il à exprimer ?

Il y en a plusieurs. Citons, le besoin de sécurité, le besoin d’identité qui ici est la volonté de se distinguer des autres, le besoin de liberté, le besoin de prendre une initiative qui procure une sensation d’existence.

Quel est donc le message de l’absentéisme ?

Le message de l’absentéisme est aussi vieux que la partie de notre cerveau qui en est l’origine. Ce message est : « il y a un danger, fuyons ». Comprendre le message de l’absentéisme c’est comprendre ce que l’on désire éviter et ce que l’on désire obtenir par l’évitement.

Est-ce un processus volontaire ?

C’est un processus complexe, plus réactif qu’actif, dont la partie la plus ancienne de notre cerceau (le cerveau dit reptilien) est à l’origine. Il est la réponse automatique à la perception d’un danger qui menace la satisfaction de nos besoins fondamentaux.

Ce processus automatique est-il identique pour chacun de nous ?

La réaction instinctive est automatique mais notre intelligence s’exprime en second lieu au travers de la perception de l’agent stressant qui est elle individuelle et est fonction de nos histoires personnelles. Dans le cas de l’absentéisme professionnel, la réaction peut-être déclenchée par un événement qui concerne ou pas l’entreprise.

Spécifiquement, quelles causes peuvent permettre d’expliquer l’absentéisme ?

Il faut mentionner en premier lieu le besoin de sécurité. La sécurité est un besoin fondamental pour les êtres humains. Ce qui la menace dans la vie privée comme professionnelle entraîne des réactions d’évitement et de fuite dont l’absentéisme est une des manifestations.

Comment définissez-vous la sécurité dans le cadre professionnel ?

En premier lieu cette sécurité est intérieure ou extérieure. La sécurité c’est la complémentarité de deux polarités que nous tendons naturellement à satisfaire : la sûreté et la liberté. La sûreté externe dans le cadre du travail est relative à un environnement matériel, physique, et moral fiable. Quand à la liberté, elle peut se définir comme la capacité à être libre de ses mouvements, de sa pensée, de ses choix.  En ce sens elle est similaire à ce que certains préventeurs qualifient de latitude décisionnelle. La réaction de notre cerveau reptilien dans cette circonstance est basée autour de la question « y a-t-il un danger perçu à aller travailler » ?

Y a-t-il donc une logique à l’absentéisme ?

Avec Laborit, je réponds oui. C’est la logique de notre cerveau reptilien qui agit par l’évitement pour nous défendre lorsque nos besoins fondamentaux sont menacés.

Comment utiliser la logique émotionnelle pour prévenir l’absentéisme ?

L’idéal serait pour la personne absente et pour l’entreprise de prendre le risque de considérer l’acte d’absentéisme dans son intelligence, dans sa logique émotionnelle. L’absent évite le travail pour se protéger de ce qu’il perçoit comme une menace. L’entreprise peut utiliser cette information pour l’interpréter et en tirer profit.

Spécifiquement, que peut faire l’entreprise ?

Chaque personne a son histoire et l’entreprise n’a pas toute la responsabilité dans ce mécanisme émotionnel et n’a certainement pas tous les leviers pour le prévenir. Cependant une certaine latitude existe au sein des organisations. Les responsables d’encadrements pourraient par exemple se familiariser et intégrer les processus émotionnels qui sont vulgarisés dans les travaux scientifiques de Maslow et Laborit pour comprendre et interpréter l’absence et ainsi apprendre à la prévenir. Pour favoriser cette interprétation, l’entreprise peut créer et favoriser des espaces d’échanges, d’écoute et de réflexion.

Quelle proposition complémentaire pouvez-vous formuler?

Je pense que l’entreprise gagnerait à développer la médiation pour gérer une telle problématique. La possibilité d’avoir recours à un médiateur, qui fait en sorte que les personnes concernées puissent s’exprimer en confiance à un tiers, a démontré son efficacité.

Une note d’espoir pour finir

Si le monde est complexe, la logique émotionnelle qui régule nos instincts n’est pas difficile à comprendre.

Pour en savoir plus

Catherine Aimelet-Perisol; « Comment apprivoiser son crocodile » ; Editeur Pocket. 

PREVENIR L'ABSENTEISME PROFESSIONNEL

Rencontre avec Thierry Rousseau, sociologue, chargé de mission au département changement technique et organisationnel de l’Agence Nationale de l’Amélioration des Conditions de travail (ANACT).

Comment définir l’absentéisme professionnel ?

C’est une question qui est loin d’être anodine, car dans les entreprises l’absentéisme recouvre des réalités qui peuvent être très différentes. Nous pensons que la définition littérale généralement admise « une conduite qui se caractérise par des absences régulières » est insuffisante. En réalité, tout dépend de ce que l’on veut faire et de ce que l’on veut mesurer. Le réseau ANACT dont l’action porte sur les conditions de travail définit donc l’absentéisme comme « toute absence qui aurait pu être évitée par une prévention suffisamment précoce des facteurs de dégradation des conditions de travail ».

 L’absentéisme ne regroupe donc pas toutes les absences ?

Exactement. Dans l’absentéisme, il y a nécessairement des absences mais l’inverse n’est pas vrai : dans toute absence, il n’y a pas nécessairement d’absentéisme. L’absentéisme est relatif aux absences qui posent un problème et qui pourraient faire l’objet d’une intervention de la part des acteurs de l’entreprise.

Qu’entendez-vous par « dégradation des conditions de travail » ?

Cette notion s’entend ici au sens large et comprend l’hygiène et la sécurité, mais aussi l’organisation du travail, le management, les relations sociales au travail, etc.

Ces conditions de travail n’ont-elles pas évolué positivement depuis la révolution industrielle ?

Il ne s’agit pas d’expliquer l’absentéisme d’autrefois (celui, du fordisme par exemple) mais celui d’aujourd’hui. Les conditions dans lesquelles s’effectue le travail sont profondément transformées. Le travail se densifie, il faut faire plus et plus vite alors que le travail devient plus souvent qu’à son tour une relation de service offerte à un client / usager.  De fait, les organisations contemporaines fonctionnent en flux tendu et exigent une forte flexibilité de la part des salariés. C’est une raison de l’absentéisme actuel.

Quelles autres causes peuvent permettre expliquer l’absentéisme ?

L’observation montre que le choix de s’absenter dépend de toute une chaîne de microdécisions. Des travaux de recherche mettent en évidence sept variables : le processus administratif de production de données sur l’absentéisme, le contexte réglementaire et économique, la structure démographique de l’entreprise, les normes sociales et d’équipe, les conditions sanitaires de la population et donc les conditions et les relations de travail.

Beaucoup d’entreprises jugent leur situation concernant l’absentéisme par comparaison avec celles d’entreprises du même secteur. Qu’en pensez-vous ?

Très souvent, les données issues de ces différentes sources ne peuvent être directement comparées entre-elles. Le faire relève alors de l’erreur statistique et les comparaisons intersectorielles, voire interentreprises appellent à la plus grande prudence. En revanche, à l’intérieur d’une même entreprise, l’étude de l’évolution dans le temps de l’absentéisme est généralement féconde.

Un exemple ?

L’analyse de l’absentéisme passe par une appréhension des dynamiques des populations au travail (genre, âge, statut, ancienneté). Le vieillissement de la population par exemple se traduit parfois par un accroissement des maladies de longues durées. Les comparaisons de l’absentéisme entre entreprises doivent donc s’effectuer en tenant compte de ces différences sociologiques, ce qui en pratique est difficilement réalisable.

L’absentéisme est-il porteur d’un message et si oui, lequel?

Ce message est différent d’une entreprise à l’autre mais il est il s’inscrit généralement dans deux registres. L’absentéisme est tout à la fois un problème de santé au travail et de cohésion sociale. Un absentéisme croissant est le signe de dysfonctionnements divers affectant la vie de l’entreprise, la santé des salariés et la relation du salarié à son travail.

L’intérêt des entreprises pour la prévention de l’absentéisme est modéré, comment l’expliquez-vous ?

L’absentéisme, surtout dans le cas de l’absentéisme maladie est un sujet discret. On n’en entend parler que lorsque les salariés s’absentent au delà d’un certain seuil. C’est un signal dit faible en ce sens qu’il n’a pas l’immédiateté de l’accident de travail ni l’apparente consistance de la maladie professionnelle déclarée. Pourtant les signaux faibles témoignent de dysfonctionnement divers dont la prise en compte permet d’éviter les problèmes plus graves (accidents, maladies, grève, etc.).

L’absentéisme peut donc être compris comme une alarme ?

Oui et il est essentiel que les acteurs de l’entreprise se servent des données de l’absentéisme pour anticiper les problèmes.

Une note d’espoir pour finir

La prévention de l’absentéisme commence en entreprise par la mesure et le suivi d’indicateurs dédiés qui trop souvent brillent par leur … absence. Cet effort qualitatif est à la portée des entreprises. En outre, le corpus de l’amélioration des conditions de travail et de la prévention des risques est maintenant conséquent.

Pour en savoir plus

Thierry Rousseau ; « L'absentéisme. Outils et méthodes pour agir » ; Publication ANACT le : 09/07/09

STRESS ET JUSTICE ORGANISATIONNELLE

Rencontre avec Dirk Steiner, professeur de Psychologie Sociale du Travail et des Organisations à l’Université de Nice. Dirk Steiner a publié de nombreux articles sur la justice organisationnelle.

Qu’est ce qui motive la recherche sur la justice organisationnelle ?

25 années de recherche sur la question suggèrent que la justice organisationnelle influence de manière significative différentes composantes de la  performance de l’entreprise.

Pourriez-vous nous donner un exemple ?

Les différentes dimensions de la justice organisationnelle expliquent 45% du niveau de la confiance des salariés sur le lieu de travail. En d’autres mots, l’injustice perçue dégrade de façon très importante le sentiment de confiance dans l’entreprise et de ses dirigeants. Les conséquences sont également de nature organisationnelle. Il est par exemple démontré que les manifestations de repli (absentéisme, roulement du personnel) s’expliquent pour un tiers par l’injustice organisationnelle perçue par les salariés. Par ailleurs, la supervision injuste est spontanément citée comme source de stress. La compréhension des mécanismes de l’injustice organisationnelle est donc un enjeu majeur de prévention des risques et du maintien des performances pour l’entreprise.

Vous parlez de différentes dimensions de la justice organisationnelle, pouvez-vous en citer une?

La justice organisationnelle est souvent relative à la manière dont les décisions sont prises et communiquées dans l’entreprise. Prenons le cas de la justice dite procédurale. Cette dernière est relative non pas à la décision elle-même mais à la manière dont cette décision est prise.

La forme compte donc plus que le fond ?

Elle compte au moins autant. Les recherches démontrent que dans un processus de décision, les personnes impliquées sont disposées à accepter la décision plus facilement si elles gagnent du contrôle sur le processus qui conduit à cette décision. Le point fondamental dans un processus de décision est donc: est-ce que l’on m’a demandé mon avis ? Si c’est le cas et de façon sincère et authentique, si donc ma voix compte, je me sens valorisé et reconnu. A défaut de trouver la décision juste, je la trouverai moins injuste que si je n’avais eu aucun contrôle sur la décision.

Quels sont les critères qui caractérisent un processus de prise décision pouvant être qualifié de juste?

La littérature de recherche en dénombre six au-delà de la participation ou la voix. Le processus devrait (a) être cohérent dans le temps et en fonction de l’audience, (b) être dénué d’intérêt particulier, (c) s’assurer que les opinions des différentes parties prenantes concernées par la décision ont été prises en compte, (d) être conforme à des standards moraux et éthiques, (e) intégrer des mécanismes pour corriger les décisions erronées, (f) être basé sur des informations précises et exactes.

Souvent les dirigeants pensent que c’est leur responsabilité de prendre des décisions.

C’est une erreur si l’on entend par décision un processus autoritaire. Les salariés veulent être consultés pour ce qui relève de leur domaine de compétence et ce qui affecte leur vie professionnelle directement. Le faire est une manière de leur communiquer qu’ils ont de la valeur.

Quelles sont les autres formes de justice organisationnelle ?

Citons également la justice interactionnelle qui est relative non plus au processus de décision lui-même, mais à la manière dont cette dernière est communiquée. En la matière une décision est perçue comme juste lorsqu’elle est communiquée avec dignité et respect et que les informations fournies sont satisfaisantes.

La justice organisationnelle est donc une affaire de communication?

C’est en tout cas un élément majeur permettant de prévenir l’injustice. Ces recherches nous démontrent que l’approche participative est importante pour la prise de décision et qu’il faut communiquer sur la manière dont la décision a été prise.

Comment évolue cette problématique de la justice organisationnelle dans la société?

Dans les moments d’incertitude, la justice nous rassure ou pas. Donc globalement, plus l’incertitude est grande et plus la sensibilité à l’injustice est forte. Or l’incertitude a tendance à augmenter actuellement dans le monde du travail…

Une note d’espoir pour finir

Dans l’entreprise, c’est l’autorité qui décide et contrôle les relations entre les parties prenantes impliquées dans les décisions et la stratégie de communication de ces dernières. La justice organisationnelle n’est donc pas hors de portée. Elle relève principalement d’un effort de formation auprès des managers et dirigeants.

Pour en savoir plus

Steiner, D. D., & Rolland, F. (2006). Comment réussir l’introduction de changements: les apports de la justice organisationnelle. Dans C. Lévy-Leboyer, C. Louche, et J. P. Rolland (Eds), RH: Les Apports de la Psychologie du Travail. 2. Management des Organisations (pp. 53-69). Paris: Editions d'organisation.

Steiner, D. D. (2006). Equité et justice au travail. Dans J. Allouche (Ed.), Encyclopédie des Ressources Humaines, 2^nd Edition (pp. 389-396). Paris : Vuibert.

Steiner, D. D., Roques, M., Pichot, N., &, Maisonneuve, C. (2010). Un champ d’application : Les ressources humaines et l’insertion professionnelle. Dans P. Morchain et A. Somat (Eds.), La psychologie scientifique, applicabilité et applications (pp. 267-303). Rennes, Presses Universitaires de Rennes.