lundi 20 décembre 2010

"STRESSED" IS "DESSERTS" SPELLED BACKWARDS









"DESSERTS" IS "STRESSED" SPELLED BACKWARDS
Le dernier post de l'année est donc un clin d'oeil aux fêtes qui arrivent. 
Je vous souhaite le meilleur pour les derniers jours de 2010 ainsi que pour l'année 2011. Je vous remercie de votre intérêt pour ce blog que vous êtes de plus en plus nombreuses et nombreux à visiter. Merci également à celles et ceux qui m'ont témoigné des signes d'encouragement et de sympathie depuis que ce blog existe. Je suis honoré de votre confiance et je vous "retrouverai" avec grand plaisir dès janvier avec de nouvelles tribunes pour vulgariser sur la prévention des risques sociaux en entreprise. 2010 a vu des avancées encourageantes sur ce sujet, il faut continuer.

JOYEUSES FETES

jeudi 16 décembre 2010

L'ABSENCE N'EST PAS ABSENTE DE SENS (2)

Voici un court entretien de Françoise Giroud (alors secrétaire d'Etat à la condition féminine) sur l'absentéisme des femmes. Cette vidéo qui date de 1976 nous éclaire encore de sa justesse alors qu'en 2010 l'absentéisme et le stress se propagent comme de vilaines épidémies. Et ce sans que l'amélioration des conditions de travail soient toujours considérées comme une source prioritaire d'investissement.






lundi 13 décembre 2010

TABLE RONDE SUR LE RISQUE (UNIVERSITE PARIS DESCARTES)

J'ai eu le plaisir d'être convié le 25 Octobre 2010 à une table ronde sur les risques organisée par l'université de Paris Descartes avec Bernard SALENGRO, Secrétaire National CFE-CGC Europe et Maurice THEVENET, Professeur des Universités en Sciences de Gestion au CNAM et à Essec Business School. Cette table ronde était organisée dans le cadre
 du N°301 de janvier-février 2011 de la revue Humanisme et Entreprise.


Voir à vidéo.

jeudi 9 décembre 2010

FROID, STRESS ET ENERGIE

L'hiver arrive et il fait froid un peu partout en France. Le froid est  un sujet très intéressant pour celles et ceux qui veulent comprendre le stress. En effet le froid (tout comme la canicule d'ailleurs) stimule  inconsciemment et naturellement chez les humains des mécanismes complexes d'adaptation et de régulation. Ceci en raison d'un magnifique principe portant le doux nom d'homéostasie, qui veut dire "tendance des corps vivants à stabiliser leur organisme". On peut donc qualifier le froid d'agent de stress thermique en ce sens qu'il déclenche une réaction d'adaptation automatique visant à la satisfaction d'un besoin primaire, celui de survivre. Lorsque cette régulation fonctionne correctement nous en sommes quitte avec des joues rouges et nous pouvons remercier l'évolution de nous avoir doté d'un système d'adaptation si performant. Mais lorsque notre système de défense est affaibli ou, et que le stress thermique est trop fort, des effets néfastes se manifestent. La fonctionnalité d'adaptation au stress thermique a donc des limites, comme pour le stress psychosocial. Cette réaction d'adaptation au froid permet par ailleurs de nous sensibiliser à un autre phénomène, celle de la dépense énergétique qui lui est associée. En effet cette thermorégulation consomme beaucoup d'énergie et c'est tout le problème. Le stress au travail et celui de la vie en société nous vole également de l'énergie à chaque fois que le processus d'adaptation se révèle nécessaire, ce qui arrive trop souvent. Le stress nous vole de l'énergie quand nous sommes coincés dans les embouteillages ou au bureau tard le soir. Le stress nous vole de l'énergie lorsque nous sommes confrontés à des conditions de travail difficiles ou à une vie de famille tendue. Alors que nous sommes attristés devant les conséquences visibles et quelques fois spectaculaires du stress chronique sur la santé, nous devrions prendre conscience de ses conséquences moins visibles, sa ponction sur notre énergie vitale.

vendredi 3 décembre 2010

STRESS : DANGER ET OPPORTUNITE


En orient "crise" se représente avec deux idéogrammes. Le premier signifie "danger", le second "opportunité". La "crise des RPS" offre également des opportunités de performance (sociale et économique) pour celles et ceux qui auront l'audace d'investir dans la prévention et le capital humain.

jeudi 2 décembre 2010

QUELQUES REPONSES SUR LE STRESS (1)

Des journalistes me proposent quelquefois des entretiens sous forme de questions / réponses pour des articles thématiques dans la presse. J'ai synthétisé ces discussions récentes ci-dessous.

Pouvez-vous nous résumer votre parcours pour le moins "atypique" ?
Je suis ingénieur de formation. Je me suis impliqué plus de 10 ans dans l’industrie des semi-conducteurs, puis j’ai ressenti le désir de participer à la croisade contre la souffrance au travail et je me suis reconverti dans le conseil RH.

En tant que consultant auprès des DRH, quel est votre rôle précisément ?
Le rôle du consultant est de partager une expertise pointue sur sa problématique de prédilection, la prévention des risques sociaux dans mon cas. Le consultant apporte également un regard extérieur, donc neuf et objectif, sur une problématique de l’entreprise qui peut apparaître complexe pour celles et ceux qui y sont confrontés tous les jours. Mon travail est d’accompagner les acteurs pour qu’il puisse mesurer, analyser et prévenir les risques sociaux (stress, absentéisme, désengagement des salariés, etc.) pour développer la performance sociale et économique de leur entreprise.

Vous proposez une "boîte à outils" pour prévenir le stress en entreprise. De quoi s'agit t-il ?
De nombreux chercheurs dans le monde entier ont validé des outils pour prévenir et gérer les risques sociaux. Ces outils sont de deux types, ils sont soit relatifs à l’amélioration des conditions de travail en entreprise (on parle alors de prévention collective), soit relatifs à l’accompagnement des salariés en difficulté (c’est la prévention individuelle). Mon travail consiste donc à développer des solutions (SIRH) et des projets pédagogiques (conseil, formation, coaching) autour des ces outils pour accompagner les dirigeants et les salariés dans leur effort de prévention des risques sociaux.

Vous dites que le stress est une réaction plutôt qu'une cause ou une conséquence ?
Il s’agit d’une vérité scientifique dont je ne suis qu’un porte parole. Le stress est la réaction inconsciente qui nous protège lorsque nous percevons une menace pouvant nuire à vos besoins fondamentaux (sécurité, identité, etc.). Dans le cours de l’évolution cette réaction avait pour utilité de nous permettre de faire face aux prédateurs. C’est ce qui explique que cette réaction soit parfaite pour des agents stressants physiques, de forte intensité et de faible fréquence. Si la situation est tellement dégradée aujourd’hui, c’est en grande partie parce que cette réaction n’a jamais été « pensée » pour les agents chroniques et psychologiques que la société nous présente désormais.

Quels principaux conseils donnez-vous pour prévenir ce fléau ? 
Les besoins de chaque entreprise et de chaque salarié sont différents. Cependant de nombreuses études démontrent que la surcharge de travail, l’absence de sens, de reconnaissance et de latitude décisionnelle font souffrir. C’est donc sur ces dimensions qu’il faut travailler en priorité dans le cadre de l'entreprise.

Y a t-il encore une place pour le management social au sein de l'entreprise ?
Malgré l’actualité je réponds plus que jamais OUI. Les entreprises qui négligent la prévention des risques sociaux font un très mauvais calcul. Car la souffrance du capital humain génère des coûts très importants et bien supérieurs aux estimations, quand ces dernières existent.

Selon vous, la gestion humaine est-elle compatible avec la notion de performance?
Bien sûr. Le succès des nations occidentales dites "développées" est basé sur une offre de services et de produits "développés". Ces derniers exigent créativité et innovation qui ne fleurissent que dans des conditions de travail harmonieuses.

MA DVDTHEQUE RH

Mon préféré. Quel rapport entre Nanouk l'esquimau et la gestion du stress ? Aucun. A moins que les peuples qui vivent sans stress aient des choses à nous apprendre...




Henri Laborit était un génie. Sa théorie de l'inhibition de l'action est toujours actuelle et explique bien des choses...


Peter Drucker, l'homme qui a inventé le conseil en management a des choses à dire...


Pas très réjouissant, mais utile pour comprendre la triste actualité.



Pas très réjouissant, mais utile pour comprendre la triste actualité (bis).



Pas très réjouissant, mais utile pour comprendre la triste actualité (ter).



Une fiction ?



Un brillant docu de vulgarisation économique.



Comment en sommes nous arrivés là ?



Serait distrayant s'il ne s'agissait pas de l'adaptation d'une histoire vraie !



Prévenir collective et prévention individuelle. Des pistes prometteuses sont proposées pour la seconde catégorie.




Je vous conseille également "Cheminot", un voyage très intéressant dans l'univers d'une entreprise en mouvement.

http://www.cheminots-lefilm.fr/

mardi 30 novembre 2010

LA BOITE A OUTIL DU PREVENTEUR (3) : IDENTIFIER LES CAUSES DU STRESS



Une série d'articles de vulgarisation pour aider celles et ceux qui gèrent le capital humain en entreprise à prévenir les conséquences du stress.

Partie III : identifier les causes du stress au travail

La réflexion concernant les causes du stress professionnel est importante à double titre. D'une part parce que la compréhension de ce qui stimule le déclenchement d'un processus peut généralement permettre d'éviter qu'il ne se reproduise. D'autre part parce que les disputes concernant les responsabilités associées à ces stimuli empêchent souvent les processus de prévention de ne serait-ce que débuter. C'est d'ailleurs ce qui se passe dans certaines entreprises où la difficulté n'est pas tellement de trouver des idées pour prévenir le stress, mais de mobiliser les acteurs vers la prévention alors que ces derniers sont bien trop occupés à se rejeter mutuellement la responsabilité des conséquences de stress observées. Prévenir le stress en entreprise c'est donc en premier lieu explorer la chaîne des causes qui génèrent la souffrance du capital humain. Le premier maillon de cette chaîne est désormais bien connu. Le stress est en effet un processus d'adaptation aux changements perçus comme menaçant nos besoins fondamentaux (besoin de sécurité, besoin d'identité, besoin de réalisation...). Deux pistes se dégagent de cette définition, d'une part les agents de stress qui menacent nos besoins et d'autre part l'évaluation de ces agents, processus complexe durant lequel l'individu perçoit, analyse (et éventuellement anticipe ou crée). La subjectivité individuelle est donc une des causes de stress en ce sens qu'elle est incontournable et centrale dans le processus. Mais si elle permet d'appréhender des cas isolés, cette cause individuelle ne permet pas d'expliquer la dimension collective récente des manifestations de stress au travail. Puisque les conséquences du stress professionnel s'aggravent, c'est donc du côté des agents de stress qu'il faut poursuivre l'investigation. La question devient alors : qu'est-ce qui crée l'insécurité, l'incertitude, la perte de sens et la crise d'identité ? L'entreprise se présente comme un coupable désigné tant les sujets de tension en son sein semblent désormais nombreux et variés (voir tableau ci-dessus qui peut servir de grille d'analyse des causes du stress en entreprise) :




Mais dans une économie mondialisée l'entreprise ne décide pas tout, loin s'en faut, et les causes directes ou indirectes de certains agents de stress sont externes à l'entreprise. Par exemple, la pression sur la rentabilité à court terme (qui peut être imposée par des investisseurs externes et rendue possible par des règles structurelles définies dans les sphères politiques) peut orienter les politiques salariales et les stratégies opérationnelles. Ces dernières peuvent avoir pour conséquence l'apparition de causes de stress telles que mentionnées ci-dessus.
L'analyse des causes du stress requiert donc une étude au cas par cas des liaisons et des influences reliant trois éléments placés en cascade. La mondialisation et ses règles commerciales stimulent l'entreprise et son organisation du travail qui stimulent à leur tour l'être humain et sa subjectivité. Dans cet écosystème marqué par de fortes interdépendances, toutes les combinaisons sont possibles ce qui explique que le cas de chaque entreprise soit différent. Les contraintes extérieures exercées sur les entreprises peuvent être fortes, modérées ou nulles. L'entreprise peut pour sa part amortir ces contraintes ou au contraire les amplifier ou même en ajouter de nouvelles. Les individus, "en bout de chaîne", peuvent subir ou gérer ces agents de stress.
L'enchevêtrement quasi inévitable de ces éléments (dont certains sont donc extérieurs à l'entreprise) offre dans certains cas la perspective heureuse des tords partagés permettant de dépasser les querelles de principe et de travailler collectivement au sein de l'entreprise sur un projet de performance économique et sociale.

Partie II : repérer le stress
Partie IV : prévenir le stress

jeudi 18 novembre 2010

LA BOITE A OUTIL DU PREVENTEUR (2) : REPERER LE STRESS



Une série d'articles de vulgarisation pour aider celles et ceux qui gèrent le capital humain en entreprise à prévenir les conséquences du stress.

Partie II : reconnaître les manifestations du stress.

- Le processus du stress existe pour favoriser une adaptation à des agents de stress de nature physique, de faible fréquence et de forte intensité. Dans ces circonstances, le processus est parfait en ce sens qu'il propose d'une part tout ce dont nous avons besoin pour agir dans l'urgence (oxygénation prioritaire du coeur, du cerveau et des muscles, élévation de l'oxygène sanguin, libération de glucose par le foie, etc.) et sait d'autre part nous "délester" de fonctions pourtant fondamentales (gestion du système immunitaire, de la libido, de la digestion, etc.) selon le principe génial que ces fonctions consomment de l'énergie qui sera plus utile pour assurer notre survie. C'est ce dernier point qui permet de comprendre les effets délétères du stress chronique. Par exemple lorsque le système immunitaire baisse chroniquement la garde, la probabilité de tomber malade augmente.
"Le microbe n'est rien, le terrain est tout"  Claude Bernard
Les conséquences du stress chronique peuvent se classer en quatre grands tableaux, représentés dans la liste non exhaustive ci dessous :
     * Les conséquences physiologiques : troubles cardio-vasculaires, douleurs musculaires et TMS, fatigue chronique, migraines, etc.
     * Les conséquences cognitives : baisse de la créativité, détérioration de la mémoire, difficulté à prendre des décisions, etc.
     * Les conséquences émotionnelles : excitation, tristesse, sensibilité excessive, crises de larme ou de nerfs, etc.
     * Les conséquences comportementales : agressivité ou tendance à l'évitement, comportements compulsifs ou addictifs, etc. 
- Le stress étant un processus d'adaptation, c'est lorsque l'adaptation n'est plus possible ou échoue qu'il y a une altération de la santé physique ou mentale de l'individu. L'objectif est donc d'observer et de repérer le plus tôt possible des changements chez les individus et de réfléchir aux causes pouvant causer ces changements. Par exemple, Jean d'habitude jovial est depuis peu effacé. La patience de Nadine a laissé place à de l'excitation. Paul semble absent et Victor multiplie les erreurs inhabituelles. 
- La dimension chronique du stress pathogène implique qu'il s'agit d'un mécanisme d'épuisement des capacités d'adaptation plus que d'une rupture soudaine. Il s'agit donc d'agir dès l'apparition des premiers symptômes.
- ll faut développer une réelle aptitude à l'observation de ces symptômes sachant que certains d'entre eux peuvent être masqués par des "béquilles" chimiques (tels les antidépresseurs). La seconde et principale étape consiste ensuite à comprendre le contexte de l'apparition de ces symptômes pour pouvoir en analyser les causes. Que s'est-il passé qui puisse expliquer l'attitude de retrait de Jean ?
- Les mêmes agents de stress n'entraînent pas les mêmes conséquences chez les individus. Savoir gérer le stress, c'est donc enrichir son registre de sensibilité et savoir reconnaître les conséquences de stress auxquels on peut ne pas être personnellement sensible. Savoir prévenir le stress c'est également savoir associer à ces conséquences des causes qui peuvent également ne pas générer en nous une réaction de stress.
- Les conséquences du stress peuvent être multiples et sans apparente relation avec les événements qui en sont la cause. Par exemple la relation entre une tension perçue au travail et des problèmes dermatologiques n'est pas évidente. 
- Les symptômes de stress peuvent apparaître dans des situations apparemment dépourvues d'agents stressants. En effet, l'absence subite de stimulation nécessite également une adaptation et est donc un agent de stressMême s'il a résisté aux exigences d'une semaine de travail, le salarié peut se trouver en difficulté lorsque le rythme rompu. "Les petits maux de fin de semaine ou de début de vacances, comme les rhumes et infections diverses constituent un exemple de ce type de stress" (Marc Hautekèete - Professeur des Universités en psychologie).

Partie III (prochainement) : prévenir le stress

dimanche 14 novembre 2010

LA BOITE A OUTIL DU PREVENTEUR (1) : COMPRENDRE LE STRESS



Une série d'articles de vulgarisation pour aider celles et ceux qui gèrent le capital humain en entreprise à prévenir les conséquences du stress.

Partie I : comprendre le stress

- Le stress est une réaction plutôt qu'une cause ou une conséquence. Cette réaction est fondamentalement une réaction de défense ou d'adaptation aux événements perçus comme menaçant la satisfaction de nos besoins fondamentaux (besoin de sécurité, besoin d'identité, etc.). Cela veut dire que le stress peut-être vu comme une alarme qui indique la présence d'un risque, d'un danger (ou d'un événement perçu comme tel). Pour le gestionnaire cela signifie qu'il faut apprendre à repérer les témoins d'alarme (les signaux de stress) et à en rechercher les causes associées. 
- Ce danger perçu peut être personnel ou professionnel, notre système d'alarme ne sait pas faire la différence !  
- Cette réaction d'adaptation est inconsciente. Nous connaissons par exemple le cas de l'adaptation automatique au stress thermique (sudation ou accélération du rythme cardiaque pour s'adapter au chaud ou au froid). Pour prévenir les conséquences du stress, mieux vaut donc s'employer à réduire les agents de stress et développer les modérateurs de stress que d'essayer de dompter le processus lui même.
- La réaction du stress est optimale pour favoriser l'adaptation a des agents de stress de forte intensité et de faible fréquence. La raison est que les agents de stress auxquels nous avons été confrontés durant notre évolution correspondaient à ces critères.
"Si vous êtes un zèbre fuyant le prédateur pour sauver sa vie, alors les mécanismes de stress sont merveilleux, exactement ce que vous voulez qu'il se produise pour survivre. Mais quand vous êtes un humain souffrant d'agents de stress adventices, les mêmes mécanismes se mettent en route et génèrent la maladie s'ils sont activés trop longtemps." 
             Robert Sapolsky - Stanford
Le problème est que notre société se caractérise actuellement par des agents de stress d'intensité qui peut être modérée mais de forte fréquence (alors que la réaction du stress elle n'a pas évoluée). Nos organismes ne sont tout simplement pas fait pour gérer des agents de stress chroniques. La priorité est donc de réduire la chronicité des agents de stress, quels qu'ils soient. 
- Le stress étant une réaction archaïque optimisée pour des agents de stress de forte intensité de type lutte ou fuite, il est associé à la mise à disposition d'énergie (pour courir vite et échapper au prédateur) ainsi qu'à la libération de substances euphorisantes et anti douleur. C'est ce qui a conduit certains à créer et défendre la notion de bon stress. Il s'agit d'une part d'un abus de langage (le stress est une réaction et non les conséquences de la réaction) et d'autre part d'une vision très simplificatrice du phénomène. En effet, si un agent de stress aigu (d'une intensité ne dépassant pas les capacités d'adaptation de la personne concernée) peut stimuler une réaction génératrice d'énergie, les conséquences de réactions de stress à des agents chroniques perçus comme menaçant les besoins fondamentaux sont toujours délétères. 
- La réaction du stress est un modèle à deux entrées avec l'agent de stress d'une part et la perception par l'individu de cet événement de l'autre. La perception ou l'évaluation individuelle de l'agent stressant dépend de l'éducation, des expériences passées, du genre, de l'âge, de l'état physiologique et émotionnel du sujet et de très nombreux autres facteurs individuels. C'est ce qui explique d'une part la grande variation de réponses entre les individus et d'autre part que nous pouvons réagir différemment à un même agent de stress rencontré à des moments différents. La dimension subjective du processus explique également pourquoi les êtres humains ont la particularité de pouvoir déclencher une réaction de stress par rapport à des événements imaginaires... 
- Le stress correspond fondamentalement à une logique circulaire. C'est à dire que la conséquence d'une réaction de stress passée peut devenir la cause d'une réaction présente (lorsque par exemple la conséquence d'une transaction de stress passée affecte l'état physique ou émotionnel qui à son tour teinte la manière dont le nouvel agent de stress est évalué). Une conséquence de ce fait est que sans action corrective le phénomène a tendance à s'auto entretenir et s'auto alimenter. Un exemple :  je suis stressé donc je dors mal donc je suis de mauvaise humeur donc j'ai des problèmes relationnels au travail donc je suis encore plus stressé donc je dors encore plus mal, etc. L'ironie du stress pouvant être que dans certaines circonstances les conséquences de stress peuvent être pire que ces les causes qui les ont crées.

Partie II (prochainement) : reconnaître les manifestations du stress. 

mardi 9 novembre 2010

ENTREPRISE, PERFORMANCE, CAPITAL HUMAIN ET PARADOXES



Dans l'entreprise du 21ème siècle, le hasard et la fantaisie tiennent peu de place. Procédures, audits, tableaux de bords, progiciels, contrôles, certifications et normes sont autant d'outils devant favoriser l'optimisation de la rentabilité. Tout est ainsi organisé pour analyser et réduire toute forme de risque opérationnel ou financier. 
Pourtant à y regarder de plus près, les entreprises recherchent la performance économique d'une manière paradoxale :
- La réduction des coûts est une priorité mais les coûts cachés associés au stress sont ignorés. Par exemple quels sont les coûts de l'absentéisme, du roulement du personnel, des AT, etc. ?  Des statistiques récentes démontrent que ces coûts sont pourtant loin d’être négligeables.
- L'absentéisme grimpe mais l'absence d'outil pour le comprendre et le gérer perdure. De fait, la science de la gestion de l’absentéisme est d’une sophistication quasi préhistorique.
- Toujours plus d'information mais toujours moins de communication. 150 emails par jours et l’annonce de la fusion connue grâce à l’AFP.
- Les gestionnaires de programme excellent à la planification des risques mais ignorent jusqu'aux fondamentaux concernant les risques sociaux (qui concernent environ 25 % des salariés en Europe). Il est par exemple désormais nécessaire de savoir reconnaître les signaux précurseurs du stress pour pouvoir anticiper des conséquences qui peuvent être dramatiques pour les individus et les entreprises (souvent 6 mois d'absence pour un burnout).
- Les futurs managers sont formés à la gestion des hedge funds mais pas à celle des hommes. De nombreux rapports d'experts le confirment, l'apprentissage des habiletés managériales doit être renforcé pour nos forts en maths.
- Les technologies de l'information permettent un accès universel mais il faut venir au bureau tous les jours pour travailler. Profiter habilement des TIC permettrait de réduire en partie la problématique prégnante de l’équilibre vie privée, vie professionnelle.
- 20 ans pour valider une nouvelle molécule, un livre pour consacrer une nouvelle idée de management. Le principe de précaution doit également s’appliquer pour des innovations relatives à la gestion du capital humain en entreprise.
- Le taux d'emploi des seniors est obstinément faible mais l'âge de départ à la retraite est repoussé.

Il est grand temps de développer la science de la gestion du capital humain en entreprise. Dans un monde globalisé organisé autour de la création de valeur, les chemins de la performance économique et sociale convergent.

dimanche 7 novembre 2010

QUELLE DATE POUR L'ARMISTICE DE LA GUERRE ECONOMIQUE ?


Le 11 Novembre, jour de commémoration de l'armistice de 1918, est également le jour durant lequel les décideurs de ce monde se rencontreront en Corée du Sud pour un nouveau G20. Quel rapport peut-il exister entre les deux événements ? Peut-être cette question : quelle date pour l'armistice de la guerre économique mondiale ?
Autant que tout autre problème de société (par exemple le dérèglement climatique), la souffrance au travail illustre l'urgence d'un consensus relatif à la pacification des règles commerciales. Car la souffrance au travail n'a pas pour causes exclusives des salariés supposés trop fragiles ou des managers catalogués comme spécialistes ès harcèlement. N'en déplaise aux préventeurs qui qualifient volontiers de prévention primaire les interventions sur l'organisation et les conditions de travail en entreprise, la vraie prévention primaire serait de repenser un modèle économique qui a largement montré ses limites. Les règles structurelles de l'économie (concurrence débridée y compris celle exercée par des pays aux pratiques sociales moyenâgeuses, emprise de la finance d'investissement) contraignent ainsi de nombreux dirigeants à une gestion court termiste qui n'est pas sans conséquence pour le capital humain. Et si la gestion et prévention ont leur utilité, pour résoudre durablement l'épidémie du stress et de la souffrance au travail en entreprise, il faut commencer par revoir les règles qui régissent l'écosystème dans lequel ces entreprises évoluent.
Un traité de "paix économique" est donc désormais urgent. Quand sera t-il signé ?

lundi 1 novembre 2010

STRESS CHRONIQUE, RISQUES SYSTEMIQUES

Peu à peu des études longitudinales menées par des chercheurs dans le monde entier révèlent les liens existant entre le stress chronique et la détérioration de la santé physique ou mentale chez celles et ceux qui y sont exposés. Par exemple, le lien entre le stress et les troubles cardiovasculaires est désormais bien établi[1]. Ceci explique l’appellation qui fait aujourd’hui autorité puisque le stress est considéré comme un risque dit psychosocial. Il s’agit en réalité d’une vision cruellement limitative et qui concourt probablement à la persistance du susdit risque, en ce sens que cette vision n’engage que faiblement les décideurs en entreprise à investir dans la prévention. En effet, les domaines du « psycho » et du social sont souvent mystérieux et éloignés des préoccupations stratégiques pour les managers pragmatiques formés aux sciences « dures » et contraints aux objectifs de rentabilité. Pourquoi cette vision est-elle donc limitative? Parce que la notion de risque psychosocial se focalise sur les personnes physiques, les salariés et oublie les personnes morales, les entreprises dans lesquelles les salariés en difficulté ne peuvent s’exprimer pleinement.
La réalité est que dans le cadre de l’entreprise, les risques psychosociaux sont également des risques opérationnels, des risques affectant la qualité de service et des risques économiques. En premier lieu, les risques opérationnels sont relatifs à la bonne exécution des projets. Les conséquences du stress chronique s’inscrivent sur quatre tableaux (troubles cognitifs, troubles physiologiques, troubles comportementaux, troubles émotionnels) et tous ont en commun de pouvoir pénaliser directement ou indirectement  la productivité. En fonction de la tâche à accomplir et des moyens éventuellement utilisés pour masquer ces troubles, le travailleur souffrant des conséquences du stress peut plus ou moins bien honorer sa mission. Il est simple par exemple de comprendre l’incidence probable d’un fort taux d’absentéisme sur le déroulement d’un projet à flux tendu. Il est possible également d’imaginer la conséquence de troubles du comportement sur la bonne exécution d’un projet d’équipe.
Pour les mêmes raisons, le stress chronique pénalise la qualité de service des entreprises et des administrations. Quel guichetier ou quel commercial peut proposer durablement un service personnalisé et irréprochable s’il souffre de traits dépressifs, ou manifeste des comportements agressifs ?
Le risque économique enfin se décline en deux conséquences fâcheuses pour l’entreprise engagée dans la guerre économique mondialisée. Il s’agit tout d’abord de capitaux perdus sous forme de coûts directs ou indirects. Le coût de la perte de production due à l’absentéisme et à la démotivation, le coût de la dégradation de l’image de marque, le coût des comportements conflictuels et de la rotation du personnel, etc. La seconde conséquence économique des risques psychosociaux est elle souvent ignorée. Il s’agit des bénéfices qui auraient pu être générées si... S’il est par définition difficile sinon impossible de quantifier les revenus d’inventions qui auraient pu être inventées, les décideurs doivent considérer la valeur marchande et stratégique de l’innovation et pondérer sa relation avec des conditions de travail harmonieuses. Le stress chronique est une problématique concernant tout autant l’argent que vous avez perdu que celui que vous auriez pu gagner. Il ne s’agit donc pas uniquement de réfléchir à la manière de limiter les coûts associés au faible rendement de salariés ayant perdu la motivation, mais également d’imaginer les bénéfices qui pourraient ou auraient pu être générées grâce à l’innovation et l’excellence générées par des salariés motivés.
Le stress chronique est donc un risque psychosocial et économique (RPSE). Si les salariés doivent se protéger des conséquences psychosociales en prenant soin d’eux et de leur santé, les décideurs en entreprise doivent pour leur part se protéger des conséquences opérationnelles et économiques de ces risques en favorisant l’émergence de conditions de travail adéquates où les salariés pourront s’épanouir.



[1] Une étude, portant sur 10300 fonctionnaires britanniques suivis pendant 12 ans, publiée par la Société européenne de cardiologie, confirme les conclusions d’études antérieures sur la toxicité du stress au niveau cardiaque. Ainsi, il est prouvé que le risque de maladie cardiaque est multiplié par deux chez les patients victimes d’un stress chronique.

mardi 26 octobre 2010

PREVENIR LES RISQUES, REDUIRE LE STRESS

 Alors que la sécurité des citoyens se révèle être un sujet médiatique et un enjeu politique, il est intéressant d’analyser comment la sécurité et les risques sont gérés au sein du territoire à priori protégé de l’entreprise. Au premier abord, la prévention des risques professionnels est une activité sous contrôle et bien formalisée. Les employeurs sont tenus d’organiser des actions de prévention des risques professionnels sans quoi leur responsabilité pénale et / ou civile peut-être engagée. Les risques chimiques ou électriques, mais également ceux associés à l’organisation du travail, aux conditions de travail doivent ainsi être mesurés, quantifiés, analysés, gérés et enfin répertoriés dans le document unique. Par ailleurs les risques relatifs à la gestion des stocks ou à l'installation d'un nouveau progiciel mais également ceux associés à un investissement financier sont souvent gérés de très près par les gestionnaires. Une lecture plus précise laisse cependant révéler deux failles importantes dans le système de gestion des risques professionnels. Ces failles sont relatives aux risques que l’on crée et à ceux que l’on ne sait gérer. Pour parler des risques que l’on crée, il est utile de comparer le processus de développement d’une nouvelle molécule chimique avec celui d’une nouvelle technique de management.  Lorsqu’un laboratoire pharmaceutique veut commercialiser un nouveau médicament, différentes séquences se déroulent. Recherche fondamentale, étude de faisabilité in vitro et toutes les phases d'essais cliniques se succèdent pendant une durée qui peut atteindre la bagatelle de 20 ans. Il en va de la santé des utilisateurs de ces médicaments, c'est le principe de  précaution.

 L'organisation du travail et le management inventent également de nouvelles techniques.  Nouvelles façons d'évaluer les salariés, d'augmenter ou de diminuer la "taille critique" des entreprises, de repenser les espaces collectifs et les rythmes de travail. Des millions de salariés dans le monde entier sont également concernés par ces techniques qui sont souvent expérimentées in situ et à l'avenant dans les entreprises. Il en va de la santé (économique) des entreprises, c'est le principe de rentabilité.

 Il ne s’agit point ici de dénigrer les nouvelles idées, mais d’observer, toutes proportions gardées, la rigueur à laquelle certaines nouvelles idées sont assujetties et la légèreté avec laquelle d’autres sont validées.
Par ailleurs la prévention des risques professionnels comprend une autre lacune, les gestionnaires sont rarement formés et équipés pour mesurer ces risques. Considérons l’exemple de l’organisation internationale de normalisation ISO qui vient de publier une norme internationale traitant spécifiquement de la gestion des risques[1]. Le risque y est défini comme « un effet de l’incertitude sur l’atteinte des objectifs ». Introduction prometteuse qui ne se maintient pas à la hauteur de l’enjeu puisqu’une seule ligne se réfère spécifiquement par la suite à la problématique des risques sociaux « le management du risque doit intégrer les facteurs humains et culturels ». La réalité est que la gestion des risques psychosociaux n'apparaît pas ou trop peu dans la boîte à outils pourtant bien équipée du gestionnaire de projet. Les gestionnaires sont alors démunis face à des risques qui pourtant sont majeurs et en croissance[2]. Les risques psychosociaux n’apparaissent pas non plus dans les tableaux de bords des décideurs en entreprise qui, à leur décharge, n’ont souvent pas été formés aux indicateurs santé au travail.
Sans mesure, la gestion est impossible dit le dicton. Il est désormais nécessaire d'étendre le précepte aux risques psychosociaux. Ces risques qui pénalisent la santé des salariés, la bonne conduite des projets, la qualité de service et les performances économiques des entreprises sont devenus bien trop importants pour les ignorer et ne pas les prévenir. C’est un triple enjeu de sensibilisation, de formation à la santé sécurité au travail et de validation de techniques managériales préalablement à leur déploiement. Si le document unique engage les entreprises vers l’observation des risques professionnels « classiques », la gestion des ces derniers doit urgemment se renforcer d’outils et d’une méthodologie pour prévenir et gérer la dimension humaine. Car quand l'ambiance est électrique au bureau, la conformité des extincteurs à la procédure incendie est inutile !







[1] IS0 31000 : 2009 Management du risque – Principes et lignes directrices
[2] "Le stress au travail touche de plus en plus de salariés. Selon le tout dernier sondage de l’observatoire de la vie au travail, 65% des personnes interrogées se disent exposées au stress dans leur entreprise. C’est 10% de plus que l’an dernier."

jeudi 14 octobre 2010

STRESS : PREVENTION COLLECTIVE, PREVENTION INDIVIDUELLE

Peu de prises de position résistent à l'analyse statistique. Ainsi par exemple, il est devenu impossible (sauf aux idéologues) de tenir sérieusement le propos que le stress est uniquement une problématique de subjectivité individuelle. Ce qui pouvait se défendre il y a dix ans quand les victimes de burnout étaient des curiosités médicales, ne trouve plus de justification quand 10% des salariés de certaines entreprises sont absents et 30 autres % sont démotivés. Puisque le stress touche donc désormais une population "statistiquement" importante, il doit s'agir d'un phénomène collectif. Ce dernier doit donc être traité par l'analyse et la prévention de ce qui touche collectivement les salariés. Ainsi la recherche des causes du stress s'est déplacée récemment des méandres de la psyché humaine vers la sophistication des techniques d'organisation du travail. L'affaire semble entendue, il faut prévenir collectivement le stress. Sous l'effet d'une menace réglementaire naissante (mais somme toute toujours modeste), d'une pression médiatique qui pèse son poids, ou d'une fibre sociale sincère, certaines entreprises décident ainsi d'investir dans l'amélioration des conditions de travail.
Mais l'analyse statistique du même phénomène révèle une autre vérité qu'il serait bon de ne pas occulter. Si la souffrance du plus grand nombre sous-tend un problème de nature collective, le bien-être de ne serait-ce qu'un individu placé dans les mêmes conditions offre une lecture non pas contradictoire, mais complémentaire. En effet, si un seul exemple ne suffit pas à prouver la validité d'une règle générale, il suffit d'un seul contre exemple pour prouver qu'une règle générale est fausse ou incomplète. Or ces contre exemples existent dans l'entreprise et dans la littérature qui propose des témoignages d'hommes et de femmes qui exposés jusqu'aux environnements les plus hostiles, demeurent sereins. En réalité, nous devons admettre que pour certains, le stress n'existe pas. Nous devons donc apprendre d'une part des entreprises qui repensent avec succès l'organisation de leur travail et d'autre part des individus qui gèrent sans encombre les difficultés. A l'heure où le stress se propage comme une vilaine épidémie, il serait dommage de se priver d'un de ces deux leviers pour le prévenir.

samedi 9 octobre 2010

COMPRENDRE ET REDUIRE L'ABSENTEISME

Les témoignages de tout à chacun laissent souvent à penser que l’absentéisme professionnel résulte d’habitudes et d’initiatives personnelles injustifiées prises par des salariés dépourvus de conscience professionnelle. Si cette forme d’absentéisme est bien une réalité, cette dernière est généralement surévaluée (en moyenne les absences injustifiées ne représentent pas plus de 10% du volume total des absences). Quelles sont alors les causes de l’absentéisme ? Des travaux de recherche mettent en évidence sept variables : le processus administratif de production de données sur l’absentéisme, le contexte réglementaire et économique, la structure démographique de l’entreprise, les normes sociales et d’équipe, les conditions sanitaires de la population et les conditions et les relations de travail. Ces différentes variables expliquent pourquoi la réalité de chaque entreprise est différente au regard de l’absentéisme. Telle entreprise sera confrontée à une population vieillissante et pouvant être caractérisée par des arrêts longue durée. Telle autre entreprise est au contraire caractérisée par de nombreux jeunes qui s’impatientent devant la lenteur de l’ascenseur social et qui portent un absentéisme de protestation souvent caractérisé par une forte fréquence et une courte durée. Chaque cas est donc différent et il faut se garder de comparer l’absentéisme d’une entreprise à l’autre, ce qui est dépourvu de sens lorsque les contextes sont différents. La prévention de l’absentéisme débute donc par un recueil et une analyse de ces variables explicatives de l’absence dans le contexte de l’entreprise, sachant que plusieurs de ces variables peuvent très bien se croiser au sein de la même entité (par exemple une population combinant une problématique d’usure professionnelle chez certains et d’avancement de carrière chez d’autres). Et si un absentéisme croissant est généralement le marqueur de dysfonctionnements divers affectant la vie de l’entreprise, la santé des salariés et la relation du salarié à son travail, c’est donc l’observation combinée des ces variables explicatives et des indicateurs de l’absentéisme (les principaux sont durée et fréquence des absences ainsi que âge, ancienneté, genre des absents) qui permettent d’y voir plus clair.
Malheureusement, en plus d’être une problématique relativement complexe, l’absentéisme est souvent considéré comme un problème secondaire au regard de la stratégie de l’entreprise. Cette combinaison explique certainement pourquoi les outils de gestion de l’absentéisme brillent si souvent par leur absence ! Il existe pourtant des raisons objectives de traiter ce problème sérieusement.
En premier lieu l’absentéisme désorganise les services, dégrade l’ambiance dans l’entreprise et induit souvent des pertes de productivité. Moins connues mais toutes aussi pénalisantes sont les conséquences indirectes de l’absentéisme qui sans action corrective, tend mécaniquement à s’autoalimenter et à s’auto renforcer. Un exemple pour illustration: l’absence de salariés non remplacés entraîne souvent une surcharge de travail pour leurs collègues. Surcharge qui, lorsque les absences sont fréquentes et s’inscrivent sur le long terme, favorise l’épuisement et la frustration qui lorsqu’elles sont combinées mènent quelque fois à  … l’absence. Ainsi, sans régulation, l’absence des uns favorise l’absence des autres. Globalement, la prévention de l’absence est donc un enjeu de performance économique et social pour les entreprises. Il s’agit d’un investissement d’autant plus rentable que certains dispositifs publics permettent d’aider les PME qui désirent investir dans des projets d’amélioration des conditions de travail[1].



[1] Voir par exemple le FACT (http://www.anact.fr/web/services/FACT)

lundi 4 octobre 2010

COMMENT MESURER LE STRESS ?

Dans l'espace politico-médiatique national, le stress au travail s'invite désormais comme un sujet majeur de santé pour les citoyens et de performance pour les entreprises. Petit à petit cette vulgarisation massive concernant le stress détruit les idées reçues à son sujet et se concentre sur les questions opérationnelles. L'une d'entre elles est le sujet de nombreuses interrogations actuelles : comment le mesurer ?
Face à cette question, de nombreux gestionnaires sont pris au dépourvus. Le stress entend-on est bien difficile à mesurer. Les consultants proposent alors des indicateurs, des questionnaires et des études chiffrées de tout type. Si elles ne sont pas inutiles, ces études ont pour principale valeur ajoutée de fournir un éclairage en dernier recours voire à postériori, quand l'incompréhension ne sait expliquer le fait accompli.
A l'opposé des analyses chiffrées il existe une autre solution, bien plus simple et bien moins onéreuse. Il suffirait de lever son regard des tableaux de bord, de le tourner vers les hommes et les femmes qui constituent l'entreprise et de se poser trois questions :
- Est-ce que les salariés viennent au travail ?
- Est-ce que les salariés qui viennent au travail travaillent ?
- Est-ce que les salariés innovent ?
Telle est la proposition. Oublier pour un moment le quantitatif et se recentrer sur le qualitatif. Oublier la mesure et les chiffres et développer l'observation. Observer le travail, observer les conséquences des choix organisationnels, observer des changements chez les collaborateurs. Le meilleur questionnaire de mesure du stress, ce devrait être le RH  ou le responsable d'encadrement local (si tenté qu'il y en ait un / une cf. les organisations déportées) ! La question initiale n'est plus alors comment mesurer le stress mais comment (apprendre à) l'observer. Apprendre surtout à observer les changements chez les salariés (les changements associés au stress s'expriment sur 4 tableaux : la cognition, le comportement, la santé et les émotions). Jean d'habitude plein d'ardeur traîne désormais sa misère. Sylvie la consciencieuse papillonne. Nicolas qui ne manque jamais une occasion de distraire l'équipe pratique depuis peu l'humour noir. Valérie la communicante ne parle plus. Et puis Loic et Pierre ont mal au dos. Devant l'évidence de la plupart des manifestations du stress, cette question de l'observation est bien plus facile à aborder que celle de la mesure.

lundi 27 septembre 2010

CONDUITE DU CHANGEMENT OU CHANGEMENT DE CONDUITE ?

Soudainement le temps s’est accéléré, distordu. Une accélération si rapide et tellement euphorisante qu’elle a séduit jusqu’aux gardiens du sacro saint principe de précaution. Alors qu’il fallait plusieurs mois au début du XXème siècle pour traverser l’océan et négocier un contrat à New York, une demi seconde suffit désormais pour envoyer une proposition commerciale de Paris à Pékin. Les limitations technologiques et les barrières commerciales sont tombées, la liberté est à portée de clavier, l’homme est un génie.

A posteriori, des faits divers choquants et des statistiques récurrentes nous proposent cependant une autre lecture de cette évolution. Suicides sur le lieu du travail, troubles de l’adaptation, épidémie de dépressions et épuisements professionnels se multiplient en France et ailleurs. Avez vous parlé de votre burnout à votre grand mère ?

"Dans un monde globalisé, il faut courir pour survivre."
Joseph Stiglitz (prix Nobel d’économie)

Courir pour survivre, est-ce là notre destin ? Courir dans la réalité du monde du travail, signifie faire plus avec moins, évoluer et s’adapter continuellement au changement. Mais vitesse accrue signifie également vigilance décuplée et prise de risque majorée, demandez aux pilotes.
Ainsi le nouveau crédo du dirigeant et manager est désormais la conduite du changement. Les collaborateurs doivent s’adapter (vitesse, précision et enthousiasme exigés s’il vous plait) aux changements de stratégie des concurrents, à la volatilité des fournisseurs, aux nouvelles règles réglementaires, aux évolutions technologiques. Mais comment lutter contre la résistance au changement quand cette dernière est causée par notre épuisement ? Comment s’adapter alors que la résistance est chez les êtres humains une réponse naturelle à l’incertitude par ailleurs désormais généralisée? C’est notre être tout entier et ses mécanismes de défense innés qui semblent désormais refuser la course infernale.
Ivres de ce progrès qui flatte nos sens et  satisfait notre désir de possession, nous avons oublié de nous poser une question : pendant combien de temps pouvons-nous encore « courir » ? Plus très longtemps sans doute, puisque l’adaptation au changement a ses limites, celles de notre corps. Non pas que ce dernier ne sache s’adapter, mais l’évolution s’observe à l’échelle de siècles et non à la cadence survoltée de l’internet.
Quelle autre voie alors? La réponse semble simple, si simple. Observons combien cette notion d’adaptation au changement relève de la pure schizophrénie, puisque c’est l’esprit de l’homme qui est à l’origine de ces changements qui sollicitent tant nos capacités d’adaptation. Nous souffrons de ne plus pouvoir nous adapter aux changements que nous avons nous mêmes désirés, imaginés, conçus. 
Au rythme où vont les choses il est plus que probable que la conduite du changement doive avant tout passer par le changement de notre conduite.

vendredi 17 septembre 2010

LE STRESS ET LA MONDIALISATION

Deux ans après la faillite de la banque d'investissement Lehman Brothers, je rencontre de jeunes traders qui me parlent de l'atmosphère qui règne dans les salles de marchés. J'apprends que ce qui les attire avant tout est ... le stress qu'ils y trouvent ! Plus que l'argent, c'est la tension, l'intensité et l'exaltation d'une supposée maîtrise sur la course du monde qui les stimule. Dans les salles de marché, urgence et importance des enjeux se marient dans un bain d'adrénaline et de testostérone favorisant un sentiment de puissance euphorisante.
Tout ceci serait fort convenable s'il s'agissait de billets de Monopoly ou d'initiatives personnelles et indépendantes. Mais cette indépendance est devenue un mythe, puisque la mondialisation a justement pour caractéristique de (tous) nous relier. L'argent qui circule dans une salle de marché est par exemple constitué en partie par les retraites des uns et le résultat du travail des autres.
Ainsi, par une triste ironie, la recherche impulsive du stress chez quelques uns, participe aux conditions favorisant l'apparition du stress chez de nombreux autres.
Le libre échange mondial, qui ouvre des droits nouveaux pour les différents acteurs (le droit d'exprimer librement sa différence, sa créativité et de s'épanouir sur le grand marché), devrait également être encadré par des devoirs. Le premier d'entre eux pourrait-être le devoir d'estimer et d'anticiper les conséquences de ses actes. Comment prétendre agir sur un marché global sans apprendre à penser globalement ?
"Le progrès technique est comme une hache qu’on aurait mis dans les mains d’un psychopathe" - Albert Einstein

jeudi 9 septembre 2010

CHERCHER LA CROISSANCE OU ELLE EST : ICI


Certains magazines titrent régulièrement sur les promesses de croissance économique que seuls de lointains pays semblent désormais pouvoir nous offrir. La croissance lit-on profite à ceux qui investissent dans des vols long courrier et des cours linguistiques aussi intensifs que désespérés pour nous autres gaulois. Soit, il ne fait aucun doute que les puissances dites émergentes offrent des perspectives de développement commercial quasi miraculeuses en comparaison de celles proposées par une consommation intérieure plombée durablement par la crise[1]. Et comme nos voisins, nous aurions tord de nous priver de ces perspectives. Cependant, hypnotisés par ce nouvel eldorado, nous ne devons pas oublier l'essentiel : pour pouvoir vendre, il faut tout d'abord savoir créer (sauf bien sûr à savoir vendre moins cher que les autres, ce qui n'est plus notre cas). Sans prendre le risque de proposer une explication à la mystérieuse alchimie de l’innovation, il est possible de soumettre une idée simpliste pour placer le débat : pour que le fruit mûrisse, il faut une graine de bonne qualité et des conditions environnementales favorables. Où se situe alors le risque de rupture dans ce cercle vertueux de la création de valeur conduisant à la croissance? Sans doute pas dans notre système éducatif qui démontre régulièrement sa capacité à former des ingénieurs de qualité. Reste alors à exprimer et valoriser ce potentiel dans le cadre de l'entreprise. Parce que l’innovation est aussi une affaire de sueur, de persévérance, de confiance, de prise d’initiative, de travail en équipe, de responsabilisation et de méthode.
"Une personne qui n'a jamais commis d'erreurs n'a jamais tenté d’innover." (Albert Einstein).
Lorsque le stress sévit, la prise de risque s’érode mécaniquement et c’est le désengagement des salariés qui prédomine. Globalement l’innovation est donc également une affaire relative aux conditions du travail, à l’organisation du travail et à la formation des personnels d'encadrement dans l’entreprise. Sans minimiser la possibilité de l’idée de génie spontanée, sur le long terme, nous avons besoin de conditions de travail harmonieuses pour exprimer nos capacités d'innovation.
"Le chercheur doit être convaincu que les échecs à court terme ne seront pas punis." (Pierre Azoulay, professeur au MIT Sloan School of Management)[2].
Avant d'être au Brésil, en Russie, en Inde, en Chine ou ailleurs, la croissance se crée donc chez nous. Elle dépend désormais de notre capacité à endiguer l'épidémie menaçante du stress et de notre aptitude à vulgariser les méthodologies préventives qui par ailleurs sont bien documentées.  


[1] La croissance en Chine est par exemple passée de 10,7% en rythme annuel au quatrième trimestre 2009 à 11,9% au premier trimestre 2010, selon l'annonce du Bureau National des statistiques (BNS).
[2] D’après l’étude “Incentives and Creativity: Evidence from the Academic Life Sciences” -http://pazoulay.scripts.mit.edu/docs/hhmi.pdf