vendredi 14 décembre 2012

PRIX TIC PACA 2012


Havasu Consulting s’est vu décerner le prix de la solution Développement Durable avec la meilleure perspective sur deux ans pour son logiciel décisionnel de prévention des risques sociaux ilélhor. La remise des prix a eu lieu le 13 décembre à Sophia Antipolis dans le cadre du 5ème concours de l’Innovation organisé par la Région PACA en partenariat étroit avec toutes les associations de la filière TIC et du pôle de compétitivité mondial SCS.

ilélhor est un logiciel web d'analyse de données RH permettant des diagnostics plus rapides et plus fins concernant d'importantes problématiques socio-économiques auxquelles sont confrontées un nombre croissant d'entreprises et collectivités.
« Ce prix est une reconnaissance du travail accompli concernant nos travaux sur l'analyse outillée des risques sociaux dans les entreprise » déclare Guillaume Pertinant, Président Directeur Général de Havasu Consulting.


A propos du Concours Innovation TIC Paca :
Organisé sous l’impulsion de la Région Provence-Alpes-Côte d’Azur, du Pôle de Compétences Mondial des Solutions Communicantes Sécurisées, des associations Arcsis, MedInSoft, SAME, Telecom Valley et avec le concours actif des incubateurs Belle de Mai, Impulse et Paca Est, les Prix 2012 veulent récompenser des entreprises, des laboratoires, des universités situés en Provence-Alpes-Côte-d’Azur qui ont su mettre l’innovation au centre de leur stratégie et constitue une nouvelle occasion de rappeler le poids de l’industrie des TIC dans l’économie de la région PACA.

vendredi 19 octobre 2012

LE COUT DE LA PREVENTION DES RPS


Quel est le coût de la prévention du stress et des RPS ?
Quand l'on parle de coût et de stress, on parle souvent du coût du stress. Certains écrivent même sur le coût de la non prévention des RPS. Quelle étrange idée finalement que celle de centrer son analyse sur le coût des conséquences d'un problème alors qu'il serait plus judicieux et constructif de porter son attention sur le coût nécessaire pour le prévenir. Cet effort semble par ailleurs d'autant plus légitime que si le calcul du coût du stress demeure difficile (nous y reviendrons prochainement), le calcul des coûts pour le prévenir l'est moins.
Le coût de la prévention des risques sociaux en entreprise, dont le stress fait partie, est faible, modéré, important ou astronomique selon la manière dont on s’y prend et surtout de l’amplitude de ces risques au moment où l’on se décide à les traiter.
Le coût pour éteindre l’incendie c’est à dire résoudre la ou les crises (RPS, stress, absentéisme, roulement du personnel, ATMP, dégradation du climat social, etc.) est prohibitif lorsque ces risques se sont déjà enracinés et diffusés dans l’entreprise. Ceci parce que ces risques sont fondamentalement multifactoriels et contagieux et donc complexes et lents à résoudre une fois qu’ils sont apparus (la métaphore de l'incendie nous "éclaire" sur ce point).
En comparaison, le coût pour prévenir l’incendie et les crises sociales est lui somme tout modeste. C’est le coût de "l’entretien du terrain" par une petite équipe d'expert (cf post précédent), un contrôleur de gestion sociale, un préventeur, un responsable de l'accompagnement managérial et un responsable bien-être.
Quatre postes à temps plein dans les grands groupes en sus d'un plan de formation habilement construit (et déjà financé). Quatre postes à temps partiel éventuellement recombinés en un poste à temps plein dans les entreprises de taille intermédiaire et PME. Coût total largement inférieur à 1% de la masse salariale pour une grosse PME. Dérisoire au regard des enjeux sociaux, économiques et réglementaires que représentent ces risques sociaux. 
Le coût de la prévention du stress est donc modeste en valeur absolue et quasi insignifiant en comparaison des coûts directs et indirects causés par les risques concernés. La plus grande difficulté est sans doute d'avoir l'ouverture et le courage de faire le premier pas, d'investir dans un projet de prévention avant qu'il ne soit trop tard. En matière de risques sociaux il vaut donc mieux, et de loin, prévenir que souffrir.

jeudi 11 octobre 2012

LES RH POUR PREVENIR LES RISQUES SOCIAUX


Le diagnostic des risques sociaux (RPS, stress, absentéisme, pénibilité...) en entreprise est un sujet de haute expertise. Ergonomes, sociologues, psychologues, statisticiens et autres sur-diplômés associent leurs compétences pour démonter et comprendre ces risques complexes et fondamentalement multifactoriels. La prévention de ces risques relève, elle, d’autres compétences, bien plus simples à rassembler.

 Voici le casting de ma dream team RH :

- Préventeur : spécialiste de l'organisation et des conditions du travail, j’anticipe et repère les problématiques de démotivation et de dégradation du climat social. J'ai plus d'un outil dans mon attaché case pour diagnostiquer les risques sociaux et pour accompagner les collectifs et les individus. Je propose des démarches structurantes pour créer les conditions d'une performance durable dans l'entreprise. Je préfère l’attention continue à la gestion de crise. Actuellement, je travaille sur le diagnostic des facteurs de pénibilité dans mon entreprise.

 - Contrôleur de gestion sociale : je dédie ma passion et mon expertise des chiffres à l'étude et la prédiction des risques RH et démographiques dans mon entreprise. J'alimente le DG avec des analyses socio-économiques, le DRH avec des indicateurs sociaux et les différents managers avec un état des lieux concernant leur équipe. Je sais analyser et prédire l'absentéisme, le roulement du personnel et la démographie de l’entreprise. Ce n’est pas si difficile car je suis équipé de bons outils décisionnels RH ! Actuellement, je travaille sur la simulation de la démographie de mon entreprise dans 5 ans.

- Responsable de l’accompagnement managérial et de l'accompagnement du changement : j'accompagne les responsables d'encadrement dans leur tâche quotidienne, ô combien difficile. Ma solide formation théorique est complétée par une expertise opérationnelle significative et un bon sens à tout épreuve. J'organise les parcours de formation et l'accompagnement coaching pour les managers. Je suis impliqué dans tous les processus de changement dans l'entreprise. Mon rôle principal est d’accompagner les transitions de carrières des opérations vers le management. Actuellement, je travaille sur la thématique de la reconnaissance professionnelle.

- Responsable bien-être : j'organise des prestations concourant au mieux-être des salariés. Mon but est de réduire les irritants quotidiens et de faire en sorte que les salariés puissent se concentrer sur leur travail. C’est sans doute la raison pour laquelle je suis apprécié dans l’entreprise. Je construis des projets de crèches et / ou de conciergerie d'entreprise. Actuellement, je travaille sur le sujet du télétravail.

Et vous chers lecteurs, à quoi ressemble votre dream team RH ?

dimanche 7 octobre 2012

FICHES INDIVIDUELLES EXPOSITION PENIBILITE

Nous venons d'intégrer dans notre plateforme de prévention des risques sociaux, un module entier dédié à la pénibilité au travail. Ce module inclut un utilitaire permettant de gérer simplement et efficacement les fiches individuelles d'exposition ainsi que de nombreux indicateurs permettant l'analyse factuelle des liens entre la pénibilité et les indicateurs RH ou démographiques. Avec cet outil les diagnostics pénibilité sont plus rapides et plus précis.

Ci dessous une petite vidéo de présentation de ces fonctionnalités.

ENGAGEMENT, MOTIVATION, IMPLICATION, ETC.

L’idéal du manager ne porte pas un mais plusieurs noms qui varient au gré les modes : engagement, investissement, motivation et implication. Mais avant de prétendre faciliter ces états, ne faudrait-il pas commencer par les définir précisément ? A quelles nuances l’utilisation indifférenciée d’un terme pour l’autre nous empêche t-elle d’accéder ?
En psychologie, l’engagement au travail, l’investissement au poste et l’implication organisationnelle représentent des facettes complémentaires de la notion d’attachement au travail.
L’engagement au travail tout d’abord se définit comme un état affectivement positif, de totale motivation qui persiste dans le temps. La conceptualisation de cette notion[1] renvoie à un état de bien-être, caractérisé par des niveaux élevés d'énergie investie dans le travail (ou par un niveau faible d’énergie investie pour les salariés désengagés).
En ce qui concerne l’investissement au poste, un autre auteur[2] adopte une approche motivationnelle en insistant sur l’aspect cognitif : l'identification psychologique au travail, qui inclut le fait que le travail peut satisfaire les besoins saillants et attentes de la personne. La personne investie à son poste est donc une personne qui voit son travail comme quelque chose de motivant et stimulant, qui est déterminé à la fois dans son travail en général, à son poste en particulier ainsi qu’au niveau de l’organisation. Cela le rend moins enclin à envisager de quitter sa position. Le salarié s'engagera plus étroitement dans les relations professionnelles avec, par exemple, les superviseurs.
L’implication de la personne est quand à elle relative à la personne absorbée et attachée à son travail. L’implication organisationnelle se réfère ainsi à l'attachement affectif  que les employés manifestent pour leur organisation. Elle est fondée sur des valeurs et des intérêts partagés[3]. On considère habituellement l’implication organisationnelle comme étant déterminée par les caractéristiques de l'emploi ce qui indique qu'elle est plus liée aux conditions extrinsèques (rémunération, position sociale…) qu’à la motivation intrinsèque (intérêt des tâches en elles-mêmes).
Chacun des termes renvoie donc à de spécificités subtiles et ces distinctions auront un intérêt selon que l’on s’intéresse plus à l’adéquation entre le salarié, sa personnalité, le poste et l’organisation ou plutôt au degré de motivation du salarié pour son travail ou encore à l’effet des circonstances externes sur la motivation des salariés.

[1] (Schaufeli et al., 2002)
[2]  (Kanungo, 1979)
[3] (Meyer; Allen, 1997).

samedi 29 septembre 2012

LE STRESS DES DIRIGEANTS



La majorité des outils de diagnostic des risques psychosociaux sont pensés et construits pour identifier ce qui dans les conditions de travail ou l’organisation de travail cause de la souffrance chez les salariés. C'est également souvent dans ce sens que sont rédigés les ordres de missions et appels d'offres sur ce sujet. Derrière ces constats se cache un sous-entendu loin d'être anodin : les dirigeants d'entreprise sont au pire partie prenante dans la problématique des RPS, au mieux, non concernés.
En effet, tout comme le professeur de piano connaît la musique ou le chef cuisinier maîtrise ses recettes, l'hypothèse inconsciente est que le chef d'entreprise a les épaules pour encaisser les infortunes et ne peut donc pas être personnellement concerné par des problématiques de stress. Circulez, il n'y a rien à voir dans le bureau feutré du PDG.
Il existe bien-sûr dans la description de poste des dirigeants, de puissants modérateurs de stress. Leur personnalité tout d'abord, souvent caractérisée par l'optimisme et la capacité de rebondir lorsque les difficultés s'accumulent. L'autonomie ensuite est bien-sûr en lien direct avec la prévention des RPS (ainsi que le démontrent les travaux de Karasek). Le dirigeant dirige et cette caractéristique de contrôle lui permet d'anticiper les risques et donc de se protéger. Cependant, cette autonomie a tendance à se réduire puisque l'interdépendance entre les différents membres de l'écosystème de l'entreprise (investisseurs, clients, prestataires, institutionnels) se renforce avec la mondialisation et la généralisation des TIC.
A contrario, nous pouvons noter une demande généralement plus forte, une charge généralement plus lourde que pour la moyenne des salariés concernant aussi bien des aspects quantitatifs qu'émotionnels. Toujours en défaveur des dirigeants, la notion de soutien social est souvent déficiente, l'alpha mâle devant tout savoir et donc ne pas demander d'aide, sous réserve d'un procès en incompétence. En conséquence, dans sa confrontation avec la difficulté il est souvent confronté à la ... solitude. Ainsi un équilibre plus délicat qu'il n'y paraît doit se construire dans chaque entreprise pour que son dirigeant puisse disposer de toutes les ressources nécessaires à l'exercice de sa mission.
Étrangement, il n'y a peu d'études sur le sujet, décrivant les préceptes pouvant favoriser cet équilibre. Ceci qui est fort dommageable à double titre, d'une part parce que le nombre d'entrepreneurs est conséquent en France, d'autre part parce que le stress des dirigeants peut avoir des effets sur celui des salariés !
Notons tout de même un rapport très intéressant publié par EMLyon et la très prometteuse initiative de l'observatoire de la santé des dirigeants de PME, commerçants et artisans Amarok.

samedi 22 septembre 2012

LES INDICATEURS SOCIAUX, INDISPENSABLES ET DANGEREUX


Sans mesure, la gestion est impossible disait Peter Drucker. Cet adage, devenu le crédo des DAF  s'accorde également à la thématique de la prévention des risques sociaux en entreprise. Bien que sociales ou même psycho sociales, ces thématiques bénéficieraient en effet grandement de l'outillage statistique disponible depuis fort longtemps dans les domaines du marketing et de la finance. Les indicateurs sociaux sont donc indispensables au bon gestionnaire et ce d'autant plus que ces risques progressent. Mais, ces indicateurs ont aussi la fâcheuse particularité d'être dangereux lorsqu'ils sont mal utilisés.
Considérons un exemple réel pour s'en convaincre. Il s'agit d'un audit de l'absentéisme dans une grande PME industrielle. Un des premiers réflexes consiste à étudier l'histogramme du nombre d'absences, c'est à dire le nombre d'absences constatées pendant une période donnée (ici 2011) en fonction de leur durée. Assez classiquement, on observe dans le cas présenté ci-dessous que les absences sont majoritairement de courte durée. Ceci peut orienter l'analyse vers des hypothèses de dégradation de climat social ou de démotivation dont les absences courtes et fréquentes peuvent être un marqueur.

Mais l'observation attentive révèle un autre phénomène qu'il serait bien regrettable d'ignorer. Tout à fait au bout de l'échelle de durée, un petit pic apparaît (entouré de rouge). Ceci signifie que quelques salariés sont absents 365 jours (donc toute l'année).




Si l'on représente les mêmes données d'absence non pas en nombre d'absence mais en volume (nombre de jours d'absences) une autre réalité émerge, porteuse d'un tout autre message. Le pic insignifiant correspond en réalité à un volume d'absence très significatif (car ces absences sont très longues). L'absentéisme dans cette entreprise est donc biaisé par des absences de très longue durée. L'interprétation se module alors en conséquence, et un tel graphe peut orienter vers des hypothèses de pénibilité, d'usure professionnelle, de conditions de travail, de gestion des parcours professionnels.

Ainsi les mêmes données peuvent conduire à des hypothèses fort différentes car relatives au management ou aux conditions de travail. Les indicateurs sociaux sont donc tout autant indispensables qu'il sont dangereux. Ils nécessitent d'être construits et analysés avec le plus grand soin pour éviter des erreurs d'interprétation, voir des contresens.  Il est ensuite nécessaire de les valider par une étude qualitative sur le terrain, ce qui confirme la complémentarité des approches quantitatives et qualitatives.

Note : ces graphiques sont produit avec notre plateforme de diagnostic des risques sociaux ilélhor

dimanche 9 septembre 2012

L'ABSENTEISME BAISSE, MALHEUREUSEMENT

La baisse de l'absentéisme n'est malheureusement pas toujours une bonne nouvelle. Il en va d'ailleurs de même pour la baisse du taux de démission ainsi que la réduction des autres risques sociaux. Cette affirmation, qui n'a rien à voir avec du pessimisme, se veut plus certainement une expression du principe de réalité concernant la gestion des RH en entreprise.
Quelle étrange habitude en effet que celle qui consiste à ne mesurer un problème complexe que par la lorgnette d'un seul indicateur. Une série d'article récents sur la baisse de l'absentéisme est révélatrice de cette myopie. Certains chiffres nous indiquent que l'absentéisme a récemment baissé en France. Passons sur les données méthodologiques qu'il serait tout de même bon de valider (les hypothèses de calcul du taux étaient-elles les mêmes dans chaque entreprise participantes à l'étude ?) et allons droit au but.
Devons nous nous réjouir lorsque l'absentéisme baisse ? A cette question, le consultant pragmatique propose volontiers sa réponse favorite : "cela dépend !".  Car ce qui serait réjouissant, ce serait une démonstration chiffrée de la réduction des causes qui expliquent l'absentéisme, non de la réduction de l'absentéisme lui même. La nuance est de taille parce qu'un absentéisme en baisse peut tout à fait être lié à une dégradation de la situation sociale (et donc économique) des entreprises dans lesquelles il se manifeste. Considérons l'hypothèse que l'absentéisme est en partie causé par des conditions de travail dégradées ou une organisation du travail déficiente. Cette hypothèse peut-être considérée comme raisonnable si l'on se fie aux études qui démontrent que statistiquement parlant, l'absentéisme de "confort" ne dépasse pas 10% des cas. Des circonstances macro-économiques (chômage et peur associée de perdre son emploi) ou micro-économique (par exemple dispositif de contre visite médicale) peuvent inciter plus ou moins fortement les salariés à manifester leur présence au travail. L'absentéisme baisse alors. Mais lorsque les déterminants de l'absence demeurent alors que l'absence est contrainte, les manifestations ne font que s'exprimer sous une autre forme. Ainsi une baisse de l'absentéisme peut conduire à une hausse du présentéisme, ou, et une dégradation du climat social ou, et des démissions...
Pour ne pas habiller Paul en déshabillant Jacques, en prenant le risque que le problème crée ne soit pire que celui qui a été résolu (le présentéisme par exemple coûte plus cher aux entreprises que l'absentéisme qui est en partie pris en charge par l'état),  il faut concevoir donc ces problématiques sociales de façon globale (systémique) et s'attacher à résoudre leurs causes en amont.

samedi 8 septembre 2012

METHODOLOGIE DE DIAGNOSTIC DES RISQUES SOCIAUX

J'entends et lis ici et là que l'analyse de données en général et les statistiques en particulier n'ont pas leur place dans les diagnostics concernant les conditions de travail et la prévention des risques sociaux en entreprise. L'audit et le conseil sur ces thématiques seraient en effet l'affaire de ceux qui sont formés à écouter et observer, non des matheux qui utilisent des chiffres et calculent. Pour comprendre ces risques sociaux, seule l'approche qualitative, représentée par la capacité d'observation et d'écoute des experts serait ainsi adaptée. Il s'agit à mon sens d'une erreur aussi grossière que dangereuse. Je ne réfute pas bien sûr tous les arguments proposés. Certes l'analyse de données doit être menée selon des règles méthodologiques validées et par des personnes qualifiées. Certes, elle ne doit séduire par son apparente simplicité au point de se détourner de l'écoute des salariés et de l'observation des situations de travail. Ainsi, la proposition ne consiste pas à démontrer qu'une approche est meilleure ou pire que l'autre, ou de proposer une démarche uniquement basée sur l'analyse de données. L'importance du sujet et de ses conséquences sociales ne supportent certes pas de posture dogmatique. Au contraire, le but est de proposer une méthodologie unifiée qui concilie le meilleur des deux mondes (quanti et quali) et rassemble les meilleures expertises (psychologue, ergonome, sociologue mais aussi donc statisticien) au bénéfice de la précision du diagnostic proposé.
Pourquoi donc l'observation et l'écoute sont-elles insuffisantes et qu'est ce qui légitime l'utilisation de l'analyse de données dans la méthodologie de diagnostic des risques sociaux?
En premier lieu la sophistication mathématique a déjà très largement démontré sa valeur ajoutée dans des secteurs d'activité liés à l'humain. Les diagnostics qu'elle propose sont bien connus comme étant plus rapides et plus fins. Est-il possible aujourd'hui de se passer d'échographies, de scanners et d'IRM ?
En second lieu le problème n'est pas de modéliser le comportement d'un individu, mais d'appréhender les causes pouvant expliquer le comportement d'un collectif, d'un groupe d'individus. La nuance est de taille entre l'analyse des déterminants de l'absence de tel salarié et l'analyse des déterminants de l'absence des 150 salariés. L'être humain, bien-sûr, est infiniment complexe et il est certes raisonnable de se méfier des modèles simplificateurs. Mais lorsque les conditions de travail dans les entreprises sont vécues, perçues, de manière semblable par des collectifs, alors ces collectifs peuvent manifester des comportements identiques que l'analyse statistique sait découvrir.
Pour finir, il faut encourager l'utilisation de données objectives parce que tel est le langage de ceux qui décident. Le dirigeant veut des chiffres. S'opposer à cette volonté revient à se plaindre de la progression des risques sociaux tout en créant les conditions pour qu'ils perdurent.
Les risques sociaux (absentéisme, RPS, roulement du personnel, conflits) représentent certainement la catégorie de risque la plus complexe parmi les risques portant sur la santé et la sécurité des salariés. Voilà une raison suffisante d'utiliser tous les outils à disposition et s'écarter de postures culturelles qui privilégient une méthode plutôt que l'autre. L'analyse de données ne remplace pas l'observation, elle l'enrichit.

samedi 5 mai 2012

ilélhor de prévenir les risques sociaux (ensemble)

Une fois n'est pas coutume, je profite du blog pour partager un publireportage. J'ai en effet le plaisir de vous faire part de la vidéo de présentation de notre logiciel de prévention des risques sociaux dont le lancement est prévu prochainement. A suivre....


jeudi 8 mars 2012

LES DRH ET DIRECTIONS ONT-ELLES UN PLAN B ?

J'ai eu l'honneur d'être invité sur le plateau de HR Channel (la web-TV collaborative des acteurs de l'écosystème RH) pour participer à un échange sur le thème "Les DRH et directions ont-elles un plan B ?". Un extrait de cet échange est proposé ci-dessous.


Aller voir le site

Merci à Frédéric (HRChannel) et Victor (Mozart Consulting)

dimanche 19 février 2012

ABSENTEISME ET EQUITE

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Les écrits de presse récents sur les hôpitaux en France (voir par exemple le cas du CHU de Montpellier) décrivent deux tendances qu'il est sans doute intéressant de rapprocher :
- L'explosion du nombre d'heures supplémentaires non payées
- La forte croissance du nombre de jours d'absence
Tout se passe donc comme si les salariés reprenaient leur temps, s’arrogeant le droit de récupérer sous forme d'absence, le temps dû (heures supplémentaires) que la direction de ces hôpitaux ne peut ou ne sait leur donner. Si cette correspondance, semble simpliste en première apparence, les psychologues du travail et des organisations (ou les chercheurs en comportement organisationnel) nous informent que des mécanismes du comportement humain au travail connus peuvent permettre d’étayer cette interprétation de la compensation.
La performance au travail, la satisfaction et l’implication dépendent de l’équilibre ou du déséquilibre perçu par le salarié entre ses contributions et ses rétributions. Les salariés raisonnent alors par comparaison. Qui n’a pas entendu un de ses collègues se plaindre qu’un autre avait eu une prime, des congés au mois d’août ou une promotion alors « qu’il en faisait moins » ? Si le salarié a la perception (ou le sentiment) que ses rétributions baissent ou sont insuffisantes, il pourra alors réagir de plusieurs façons. Il changera peut-être de référentiel de comparaison, ou, alternative problématique, il réévaluera ses contributions en demandant par exemple à être augmenté en proportion de ses efforts. Chacun cherche donc par tous les moyens possibles à rétablir cet équilibre. Dans cette situation d'échange social qu'est le monde du travail, si l'entreprise attend du salarié qu'il accomplisse ses obligations contractuelles et dépasse les objectifs fixés, le salarié attend pour sa part que l'entreprise le récompense pour ce à quoi il a contribué(1). La notion de réciprocité et le principe d'équité occupent alors une place centrale dans les relations professionnelles, y compris dans leurs représentations symboliques. L'absence de juste rétribution à l'investissement en heures supplémentaires pourrait alors expliquer en partie l’augmentation de l'absentéisme dans les hôpitaux.        
Théodora Fausther (M2 Psychologie du travail - Nice) et Guillaume Pertinant        
(1) Steiner, D.D.(2006). Equité et justice au travail. Dans J. Allouche (Ed.), Encyclopédie des ressouces humaines, 2nd Edition (pp.389-396). Paris : Vuibert  

vendredi 17 février 2012

LE PARADOXE DE L'ABSENTEISME

Il est un sujet qui trouve toujours un moyen pour avoir une place dans les éditoriaux. Atteindre une telle performance relève d'une sorte d'exploit en ces temps de surmédiatisation. La raison de ce "succès" est curieuse, l'absentéisme, c'est de lui dont il s'agit, est un casse tête à plusieurs faces. Il y a bien-sûr en premier lieu l'absentéisme des salariés du public et du privé. Sujet de discorde et de clivages quasi ancestraux s'il en est. Depuis, peu il y a également l'absentéisme des élèves et son cortège de mesures plus ou moins coercitives. Quand l'attrait médiatique baisse, certains élus et notamment députés trouvent le moyen d'inverser la tendance lorsque sortent des chiffres d'assiduité à faire pâlir un directeur d'établissement. Et puis bien-sûr, à intervalles réguliers, nous nous interrogeons sur l'abstention, c'est à dire l'absentéisme des bureaux de vote. Sur ces sujets, tout le monde a son avis. Tout le monde, ou presque, puisque bizarrement les acteurs autorisés et légitimes, les chercheurs, semblent peu intéressés par ce sujet. Une recherche sur le fichier central des thèses (theses.fr), indique en effet qu'il y a eu 28 thèses soutenues ou en préparation sur ce sujet sur la période 2002-2012, ce qui est très faible. En comparaison il y a eu près de 2500 thèses avec le mot stress sur la même période... Plus surprenant encore, sur la base de référence Psychinfo, le mot "absenteeism" n'indique que 320 publications (documents disponibles en texte intégral, qui ont des références et qui ont été validés par un comité de relecture) sur une période de 30 ans débutant en 1982. Et sur ces 320 documents, il n'y a qu'une seule méta-analyse et 7 études longitudinales. Tout se passe donc comme si ce sujet de société était à peu près autant étudié que la migration des oies cendrées au XIX ème siècle ! Pour finir la description de ce curieux tableau, la majorité des travaux répertoriés traitent du sujet selon une approche individuelle plutôt qu'organisationnelle. Tel est le paradoxe de l'absentéisme, sujet de société très médiatisé mais peu étudié. Dans ces conditions il n'est pas surprenant qu'il demeure incompris.

Théodora Fausther (M2 Psychologie du travail - Nice) et Guillaume Pertinant


lundi 6 février 2012

LES RPS ET LE SYNDROME DU CONDUCTEUR

En matière de prévention des RPS, j'observe dans les entreprises des incompréhensions portant les caractéristiques de ce qui pourrait être qualifié de syndrome du conducteur. Celui ci peut se définir comme l'incompréhension réciproque entre le conducteur et le passager d'une voiture lorsque la vitesse de cette dernière augmente. Si le risque augmente avec la vitesse, il n'augmente pas dans la même proportion selon que l'on soit conducteur ou passager ! Mais ceci, conducteur et passagers l'ignorent généralement. De ce fait, le conducteur ne peut comprendre l'anxiété du passager, qui en retour ne peut comprendre la placidité du conducteur. Cette différence notable s'explique principalement par la dynamique du contrôle. Là où le conducteur dispose de leviers pour agir en cas de soucis, le passager n'en dispose pas. Or l'absence de contrôle est synonyme d'anxiété. Tel est d'ailleurs le lien entre cette métaphore automobile et le stress en entreprise. Bien souvent, les membres du comité de direction et les top managers ont, de par leur fonction, un contrôle, une latitude concernant la conduite de l'entreprise. Bien souvent également, les employés ne disposent pas du même niveau de contrôle. Et quand l'économie globalisée se manifeste sous forme d'une vive accélération du temps qui accélère tous les processus y compris ceux qui ont des conséquences structurelles sur l'entreprise, les employés souffrent. Et puisque les décideurs ont le contrôle sans savoir que l'absence de ce dernier est lié à l'anxiété, ils ne peuvent pas comprendre le stress des employés et leurs revendications à ce sujet. De l'autre coté, puisque les employés n'ont pas de contrôle et ne savent pas non plus que la présence de ce dernier est souvent synonyme d'absence d'anxiété, ils ne peuvent pas comprendre l'indifférence des décideurs. Dans l'ignorance de l'importance du contrôle, décideurs et employés s'épuisent ainsi à communiquer sur deux plans différents.
Il y a une réalité scientifique à tout cela, celle des travaux de Karasek.  Ce dernier à démontré que le stress vient justement de la conjonction d'une demande perçue comme étant élevée et d'un contrôle perçu comme étant faible. Le but est donc d'en finir avec le syndrome du conducteur en brisant cette ignorance par des actions de vulgarisation.

Pour finir, et puisque rire ne fait jamais de mal, voici le souvenir ancien d'une autre histoire de conducteur, de passager, de stress et de contrôle.

mardi 10 janvier 2012

PRIX AGIR 2011



Communiqué de presse


Guillaume Pertinant, Lauréat du Prix AGIR 11
(Anticipation Gestion et Intelligence des Ressources humaines)
pour son application de gestion du capital humain en
entreprise et de prévention des risques sociaux


 Le Prix AGIR (Anticipation Gestion et Intelligence des Ressources humaines) 2011 a été attribué à Guillaume Pertinant (Havasu Consulting) pour son application de gestion du capital humain en entreprise et de prévention des risques sociaux.

Cette application est destinée à aider les responsables des Ressources Humaines, contrôleurs de gestion et décideurs pour leur permettre de mesurer et analyser ces risques et d’en prévenir leurs conséquences. Les candidats sélectionnés sur lesquels les membres du jury, présidé par Henri Martre, ont été appelés à se prononcer :
·       Isabelle Calvez – DRH Groupe – Groupama
·       Corinne Dangas – CEO – Move in the Web
·       Arnaud Knobloch – Co-fondateur et CEO – Kazelys / Vadequa
·       Xavier Lainé – CEO – Primobox
·       Mohamed Meri – Professeur Consultant HRM – Université de Damas
·       Guillaume Pertinant – Gérant Consultant – Havasu Consulting

La proclamation des résultats a eu lieu le 13 décembre dernier à la clôture de la Journée nationale d’Intelligence Economique d’Entreprise (JIEE’11) qui s’est tenue cette année au Centre des Congrès d’Aix en Provence.

La remise au Lauréat de la Chouette de cristal, oeuvre de Lalique aura lieu au premier trimestre 2012, à l’occasion de la soirée des « Chouettes de cristal » au cours de laquelle l’Académie remettra ce trophée à tous les Lauréats des Prix d’excellence attribués en 2011.

Fondée en 1993 par Robert Guillaumot pour dire et récompenser l’excellence en Intelligence Economique, l’Académie, présidée par Alain Juillet compte plusieurs centaines de membres dont un Collège composé d’entrepreneurs, de dirigeants d’entreprise, de journalistes, de consultants et d’universitaires. Elle a pour mission de : valoriser, promouvoir et diffuser un savoir faire professionnel en intelligence économique adapté aux besoins concrets de l’entreprise, dans l’esprit du Manifeste pour la Promotion de l’Intelligence Economique d’Entreprise qu’elle a publié en mars 2004.

Contact
Diem Tran Responsable Prix AGIR 2011
Académie de l’Intelligence Economique
30, quai du Louvre – 75 001 PARIS
Email : academie.intelligence.economique@gmail.com
Tél/Fax : 01.45.08.40.29 Site Web: www.academie-ie.org