vendredi 19 octobre 2012

LE COUT DE LA PREVENTION DES RPS


Quel est le coût de la prévention du stress et des RPS ?
Quand l'on parle de coût et de stress, on parle souvent du coût du stress. Certains écrivent même sur le coût de la non prévention des RPS. Quelle étrange idée finalement que celle de centrer son analyse sur le coût des conséquences d'un problème alors qu'il serait plus judicieux et constructif de porter son attention sur le coût nécessaire pour le prévenir. Cet effort semble par ailleurs d'autant plus légitime que si le calcul du coût du stress demeure difficile (nous y reviendrons prochainement), le calcul des coûts pour le prévenir l'est moins.
Le coût de la prévention des risques sociaux en entreprise, dont le stress fait partie, est faible, modéré, important ou astronomique selon la manière dont on s’y prend et surtout de l’amplitude de ces risques au moment où l’on se décide à les traiter.
Le coût pour éteindre l’incendie c’est à dire résoudre la ou les crises (RPS, stress, absentéisme, roulement du personnel, ATMP, dégradation du climat social, etc.) est prohibitif lorsque ces risques se sont déjà enracinés et diffusés dans l’entreprise. Ceci parce que ces risques sont fondamentalement multifactoriels et contagieux et donc complexes et lents à résoudre une fois qu’ils sont apparus (la métaphore de l'incendie nous "éclaire" sur ce point).
En comparaison, le coût pour prévenir l’incendie et les crises sociales est lui somme tout modeste. C’est le coût de "l’entretien du terrain" par une petite équipe d'expert (cf post précédent), un contrôleur de gestion sociale, un préventeur, un responsable de l'accompagnement managérial et un responsable bien-être.
Quatre postes à temps plein dans les grands groupes en sus d'un plan de formation habilement construit (et déjà financé). Quatre postes à temps partiel éventuellement recombinés en un poste à temps plein dans les entreprises de taille intermédiaire et PME. Coût total largement inférieur à 1% de la masse salariale pour une grosse PME. Dérisoire au regard des enjeux sociaux, économiques et réglementaires que représentent ces risques sociaux. 
Le coût de la prévention du stress est donc modeste en valeur absolue et quasi insignifiant en comparaison des coûts directs et indirects causés par les risques concernés. La plus grande difficulté est sans doute d'avoir l'ouverture et le courage de faire le premier pas, d'investir dans un projet de prévention avant qu'il ne soit trop tard. En matière de risques sociaux il vaut donc mieux, et de loin, prévenir que souffrir.

jeudi 11 octobre 2012

LES RH POUR PREVENIR LES RISQUES SOCIAUX


Le diagnostic des risques sociaux (RPS, stress, absentéisme, pénibilité...) en entreprise est un sujet de haute expertise. Ergonomes, sociologues, psychologues, statisticiens et autres sur-diplômés associent leurs compétences pour démonter et comprendre ces risques complexes et fondamentalement multifactoriels. La prévention de ces risques relève, elle, d’autres compétences, bien plus simples à rassembler.

 Voici le casting de ma dream team RH :

- Préventeur : spécialiste de l'organisation et des conditions du travail, j’anticipe et repère les problématiques de démotivation et de dégradation du climat social. J'ai plus d'un outil dans mon attaché case pour diagnostiquer les risques sociaux et pour accompagner les collectifs et les individus. Je propose des démarches structurantes pour créer les conditions d'une performance durable dans l'entreprise. Je préfère l’attention continue à la gestion de crise. Actuellement, je travaille sur le diagnostic des facteurs de pénibilité dans mon entreprise.

 - Contrôleur de gestion sociale : je dédie ma passion et mon expertise des chiffres à l'étude et la prédiction des risques RH et démographiques dans mon entreprise. J'alimente le DG avec des analyses socio-économiques, le DRH avec des indicateurs sociaux et les différents managers avec un état des lieux concernant leur équipe. Je sais analyser et prédire l'absentéisme, le roulement du personnel et la démographie de l’entreprise. Ce n’est pas si difficile car je suis équipé de bons outils décisionnels RH ! Actuellement, je travaille sur la simulation de la démographie de mon entreprise dans 5 ans.

- Responsable de l’accompagnement managérial et de l'accompagnement du changement : j'accompagne les responsables d'encadrement dans leur tâche quotidienne, ô combien difficile. Ma solide formation théorique est complétée par une expertise opérationnelle significative et un bon sens à tout épreuve. J'organise les parcours de formation et l'accompagnement coaching pour les managers. Je suis impliqué dans tous les processus de changement dans l'entreprise. Mon rôle principal est d’accompagner les transitions de carrières des opérations vers le management. Actuellement, je travaille sur la thématique de la reconnaissance professionnelle.

- Responsable bien-être : j'organise des prestations concourant au mieux-être des salariés. Mon but est de réduire les irritants quotidiens et de faire en sorte que les salariés puissent se concentrer sur leur travail. C’est sans doute la raison pour laquelle je suis apprécié dans l’entreprise. Je construis des projets de crèches et / ou de conciergerie d'entreprise. Actuellement, je travaille sur le sujet du télétravail.

Et vous chers lecteurs, à quoi ressemble votre dream team RH ?

dimanche 7 octobre 2012

FICHES INDIVIDUELLES EXPOSITION PENIBILITE

Nous venons d'intégrer dans notre plateforme de prévention des risques sociaux, un module entier dédié à la pénibilité au travail. Ce module inclut un utilitaire permettant de gérer simplement et efficacement les fiches individuelles d'exposition ainsi que de nombreux indicateurs permettant l'analyse factuelle des liens entre la pénibilité et les indicateurs RH ou démographiques. Avec cet outil les diagnostics pénibilité sont plus rapides et plus précis.

Ci dessous une petite vidéo de présentation de ces fonctionnalités.

ENGAGEMENT, MOTIVATION, IMPLICATION, ETC.

L’idéal du manager ne porte pas un mais plusieurs noms qui varient au gré les modes : engagement, investissement, motivation et implication. Mais avant de prétendre faciliter ces états, ne faudrait-il pas commencer par les définir précisément ? A quelles nuances l’utilisation indifférenciée d’un terme pour l’autre nous empêche t-elle d’accéder ?
En psychologie, l’engagement au travail, l’investissement au poste et l’implication organisationnelle représentent des facettes complémentaires de la notion d’attachement au travail.
L’engagement au travail tout d’abord se définit comme un état affectivement positif, de totale motivation qui persiste dans le temps. La conceptualisation de cette notion[1] renvoie à un état de bien-être, caractérisé par des niveaux élevés d'énergie investie dans le travail (ou par un niveau faible d’énergie investie pour les salariés désengagés).
En ce qui concerne l’investissement au poste, un autre auteur[2] adopte une approche motivationnelle en insistant sur l’aspect cognitif : l'identification psychologique au travail, qui inclut le fait que le travail peut satisfaire les besoins saillants et attentes de la personne. La personne investie à son poste est donc une personne qui voit son travail comme quelque chose de motivant et stimulant, qui est déterminé à la fois dans son travail en général, à son poste en particulier ainsi qu’au niveau de l’organisation. Cela le rend moins enclin à envisager de quitter sa position. Le salarié s'engagera plus étroitement dans les relations professionnelles avec, par exemple, les superviseurs.
L’implication de la personne est quand à elle relative à la personne absorbée et attachée à son travail. L’implication organisationnelle se réfère ainsi à l'attachement affectif  que les employés manifestent pour leur organisation. Elle est fondée sur des valeurs et des intérêts partagés[3]. On considère habituellement l’implication organisationnelle comme étant déterminée par les caractéristiques de l'emploi ce qui indique qu'elle est plus liée aux conditions extrinsèques (rémunération, position sociale…) qu’à la motivation intrinsèque (intérêt des tâches en elles-mêmes).
Chacun des termes renvoie donc à de spécificités subtiles et ces distinctions auront un intérêt selon que l’on s’intéresse plus à l’adéquation entre le salarié, sa personnalité, le poste et l’organisation ou plutôt au degré de motivation du salarié pour son travail ou encore à l’effet des circonstances externes sur la motivation des salariés.

[1] (Schaufeli et al., 2002)
[2]  (Kanungo, 1979)
[3] (Meyer; Allen, 1997).